مدیریت هوشمند و ابزارها

نویسنده کتاب مدیریت هوشمند و ابزارهادارای مدرک دکتری و صاحب کرسی در مدیریت پروژه از دانشگاه کلگری – کانادا – ریاست موسسه تصمیمات برای ارتقای کیفیت را برعهده دارد.
دکتر هارتمن، در این کتاب ابزار هوشمند، فرایندها و قابلیتهایی را توصیف می کند که در کنار هم باعث بهبود ارتباطات، ارزیابی بهتر خطرات احتمالی وکاهش آنها شده و تیم های کاری موثرتری را تشکیل می دهد. این کتاب براساس نظر نویسنده متکی بر درایت – علم و استعداد کارورزان متعدد در سرتاسر جهان است.
کتاب با یادداشت شخصی نویسنده آغاز می شود. ناشر در سخنی با خوانندگان به این سوال که چرا این کتاب را منتشر می کنیم؟ پاسخ داده است. در ادامه یک پیشگفتار و سپس معرفی بسیار کوتاهی از نویسنده ارائه شده است.
کتاب درچهار بخش شامل ۱۸ فصل و ۵۵۵ صفحه ترجمه و منتشر شده است. نکته جالب توجه در این کتاب احتراز نویسنده از داشتن فصل سیزدهم است که با عبارت امیدوارم که شما نیز مثل من خرافاتی نباشید پایان می یابد.
● محتوای کتاب
۱ – موفقیت در هر پروژه ای، تمامی آن چیزی است که مدیریت هوشمند به دنبال آن است. برخورداری از هوشمندی در آنچه که به انجام می رسانیم، مستلزم ایجاد تعادلی میان ابعاد تجاری، فنی و اجتماعی است.
مدیریت هوشمند، رویکردی متعادل به مدیریت کار تعریف شده دارد. گام اول در مدیریت صحیح پروژه ها، انتخاب صحیح پروژه و گام دوم، حفظ هرچه ساده تر ارتباط میان فرایندهای مدیریتی با آن چیزی است که درحال انجام آن هستید.
هدف اصلی مدیریت هوشمند پروژه ها، تحویل آنها به گونه ای بسیار کــــاراتر از تکنیک های کلاسیک یا مدرن مدیریت پروژه هاست.
مدیران باید همیشه، در سازگاری کامل به سه مجموعه اصلی از موضوعات باشند، کسب و کار, فناوری و نهایتاً موضوعهای اجتماعی به عنوان یک محیط بزرگتر. آنچه که مهم است ایجاد و حفظ نمای متعادل و عینی درحد امکان است. این تعادل رگ و ریشه اصلی در سرتاسر فرایند مدیریت هوشمند است. ۲ – به طور سنتی، موفقیت پروژه ها را برمبنای اتمام به موقع، اجرا در محدوده بودجه و رسیدن به اهداف تعیین شده آن تعریف می کنیم. موفقیت پروژه ها مبتنی است بر موضوع تعریف هر آن چیــزی که برای اجرای آن برنامه ریزی می کنید و همچنین ترمیم و تصحیح برنامه نهایی، همچنان که اطلاعات بهتری دردسترس شما قرار می گیرد.
هیچگاه اهمیت درک و ایجاد ارتباط با توقعات ذینفعان پروژه را دست کم نگیرید. ارتباط و تبادل اطلاعات، هسته اصلی مدیریت موفق پروژه را تشکیل می دهد. ارتباطات باید به موقع، جامع و دقیق به انجام رسند و مورد بازبینی قرار گیرند.
ویژگی مشترکی که میان بسیاری از مدیران موفق پروژه ها وجود دارد، قابلیت برقراری ارتباط میان ابعاد مختلف و متفاوت یک پروژه است. قابلیت حفظ و آرامش در شرایط تنش و همچنین تسهیل هرچه ممکن فرایندهای مـدیریتی، دو ویژگی دیگر چنین مدیرانی است.
۳ – برای کسب اختیاراتی موثر در مدیریت پروژه ها، لازم است به اختیارات واگذار شده در ســازمانی متوسل شویم که در آن خدمت می کنیم. چنین اختیاراتی، در بستر پشتیبانی و کمک به استراتژی سازمانی قرار می گیرند. مهارت کلیدی در مهار و کنترل چنین اختیاراتی، در قابلیت درک و کاربرد روابط میان ابعاد متفاوت یک پروژه و لذا درک چگونگی مدیریت بایسته یک پروژه پدید می آید.
تعــریف صحیح و انتخاب هوشیارانه پروژه ها که در آنها زمان، منابع و دیگر عوامل اجرایی به عنوان سرمایه به مصرف می رسند، اساس و زیربنای مدیریت صحیح پروژه هاست.
اگر به واقع خواستار تداوم یک پروژه هستیم، لازم است راهی برای متقاعد ساختن تصمیم گیرندگان برای پذیرش و تایید آن بیابیم. درغالب اوقات، این بدان معناست که در آینده تقاضای سرمایه، زمان و پرسنل بیشتری از سازمان برای اتمام پروژه خواهیم کرد.
پروژه های موفق نیازمند پشتیبانی رؤسا هستند و درک چگونگی کمک به این پروژه ها ازنظر دستیابی بر اهداف سازمانی، گام عمده ای در کسب چنین پشتیبانی است.
۴ – همــاهنگی پروژه، سهامداران، و تیم، به بهره وری در انجام پروژه منجر می شود. انعطاف پذیر کردن اهداف در پروژه به نحوی که پرداختن به موارد اختلاف و سایر مسایلی که ممکن است در سر راه پروژه قرار گیرد آسانتر سازد، بخشــــی از هماهنگی پروژه به شمار می رود.
پروژه باید همگام با اهداف سازمان حامی مالی آن باشد.
این در حکم زیربنای استراتژی کلی آن است. این امر به مدیر پروژه در اخذ حمــایت مدیریت سطح بالای سازمان کمک می کند.
افراد باعث انجام کارهای پروژه می شوند. بنابراین آنها مهمترین بخش از مدیریت موفق پروژه به شمار می روند. اگر به علایق و نگرانیهای هریک از افراد – کارکنان – و سهامداران – بپردازیم. امکان موفقیت پروژه افزایش می یابد.
امکان موفقیت، همراه با یک تیم هماهنگ بیشتر است. زیرا موجب کاهش احساسات زایل کننده بهره وری می شود. تیم پروژه در روش هوشمند، بزرگتر از تیم های سنتی پروژه است. این امر مدیریت را دشوارتر ولی انجام پروژه را ساده تر می کند. آنچه که در موفقیت پروژه مهم است باید با آنچه که برای موفقیت تیم و افراد آن اهمیت دارد همگام باشد.
۵ – محیط کاری مناسب برای یک پروژه، بسیار مهم است و مدیر پروژه می تواند تاثیر بسزایی روی آن داشته باشد. افراد در محیط کاری امن، کارایی بیشتری دارند تا محیط کاری خطرناک. کارایی محیط کاری مثبت و شاد حتی بهتر از محیط صرفاً ایمن است.
ارتباط باز دارای وابستگی تنگاتنگی با تنها اصل مدیریت هوشمند دارد. هرگز مسئله ای را پنهان نکنید. اگر بپذیریم تنها علت و یا حداقل، علت اصلی عدم موفقیت یک پروژه، عدم ارتباط است، در آن صورت ارتباط باز می تواند پادزهری برای این سم باشد. عملاً کسی دوست ندارد که مدیریت موشکافانه درمورد وی اعمال شود. احتمال انجام به موقع امور و رسیدن به اهدافی که خود ما در تعیین آنها نقش داشته ایم، بسیار بیشتر از اهدافی است که توسط دیگران به ما دیکته می شود. اکثر افرادی که متعهد کاری می شوند برای تعهدشان به سختی تلاش می کنند.
۶ – فناوری تقریباً هر سه سال یک بار دو برابر می شود و ما تازه درحال درک این موضوع و تاثیر آن در چگونگی انجام کارمان هستیم. دانش تقریباً هر ۵ سال یک بار دو برابر می شود. مهارتهای جدید مدیریت و نظارت بر تجارت در این دنیای نوین پیش از هر چیز دیگری موردنیاز است. تغییــر آن قدر زیاد است که پیش بینی تحویل به موقع پروژه و اتمام آن با توجه به بودجه پیش بینی شده را مشکل تر ساخته است.
۷ – مدیران خوب معمولاً بین آگاهی از مسئله با شناخت ابزار مناسب مدیریتی و سایر مشخصاتی که ما را به صورت افرادی غیرقابل پیش بینی و منحصر به فرد درمی آورد، هستیم.
۸ – آگاهی قدرت است. یکی از بزرگترین امتیازاتی که مدیر پروژه می تواند از آنها بهره ببرد، شناخت کسب و کار و سایر اهرمهای لازم برای یک پروژه است. آگاهی از آنچه در اطراف ما می گذرد هنگام پرداختن به تغییرات مربوط به حمایت از پـروژه و اولویت آن ما را کمک می کند.
نخستین قدم در انتخاب پروژه تعریف آن است. مجموعه تصمیمات اتخاذ شده درمورد انتخاب و تعریف پروژه، به مدیر و تیم پروژه کمک می کند که در طول اجرای پروژه، تصمیمات بهتری اتخاذ کند. همسویی ذینفعان، برای موفقیت پروژه امری حیاتی است. مهمترین زمان برای دستیابی به یک تعریف واحد توافق جمعی بر روی عوامل موفقیت پروژه، ابتدای فرایند توسعه پروژه است.
۹ – پروژه ها غیرمطمئن هستند. در همه آنها ریسک درونی وجود دارد. بنابراین، تا حدودی غیرقابل پیش بینی هستند. این حقیقت را نباید انکار کنیم، ولی باید با واقعیت ریسک و عدم اطمینان کنار بیاییم. ایجاد ارتباط موثر و به موقع با حامیان مالی پروژه درمورد یک ریسک بالقوه، بخش مهمی از مدیریت ریسک است.
۱۰ – ارتباط یک عامل کلیدی برای سازمانهای موثر است، و بدین ترتیب، باید سازمانهایی داشته باشیم که ما را به سمت ارتباط موثر سوق دهند. درصورت عدم درک فلسفه وجودی سازمان – ارتباط موثر – سازمان احتمالاً خود مانعی برای انجام آن چیزی خواهدشد که باید به انجام رساند. هفت عامل هستند که بر روی عملکرد تیم، تاثیر مثبت می گذارند. این عوامل برای تیم لازم بوده و باعث استقلال عملکرد آن از فرهنگ سازمان می شوند.● این عوامل عبارتند از: (۲۹۳)
▪ارتباط باز: مستلزم یک ارتباط موثر، صداقت مطلوب و نبود مسائل پنهان است؛
▪ماهیت کار: امکان انجام کار به شیوه خودتان؛
▪تمایل به ریسک کردن: فراتر رفتن از آنچه قبلاً انجام می دادیم؛
▪خلاقیت: ایجاد فرصتهایی برای بروز آن؛
▪نشاط: محیط کاری که در آن، عملکردهای مثبت موردقدردانی قرار می گیرند؛
▪قبیله گرایی: به وجود آوردن یک فرهنگ خاص و حس تعلق خاطر به تیم پروژه؛
▪اعتماد: یک نعمت آسمانی و با شکوه برای استفاده از تجارب.
نقش دفتر مدیریت پروژه باید مثبت و درجهت حمایت پروژه باشد. نباید نقشی آئین نامه ای و اداری به خود گیرد. زیرا به سرعت از پروژه و تیم آن منفک می شود. برای رسیدن به یک دفتر موثر مدیریت برنامه، مدیران پروژه و تیم های آنها باید در آن سهیم باشند. (۳۱۰)
۱۱ – درحقیقت، مبحث قراردادها، مقوله وسیعی است و کمبود دانش ما می تواند خطرناک باشد. ریسک قرارداد به دو شکل ظاهر می شود. ریسک هزینه و ریسک کارایی. ریسک هزینه به نوع قرارداد بستگی دارد. درهنگام انتخاب یک استراتژی قراردادی، باید تصمیم بگیریم که کدام ریسک را بپذیریم و کدام یک را به طرف قرارداد واگذار کنیم. نوع موثر یک قرارداد، نه از جنبه حقوقی، بلکه از جنبه کاربردی، بستگی کامل به کفایت و جامعیت تعاریف حوزه عملکرد قرارداد و اطلاعــــــات موردنیاز در هنگام تنظیم آن دارد. (۳۲۰)
درخصوص انعکاس نحوه جمله بندی متن قرارداد در ذهن طرف مقابل اندیشه کنید، ممکن است دیدگاهی که تلویحاً در جمله بندی شما وجود دارد باعث افزایش ریسک مالی و درنتیجه افزایش قیمت گردد.
نخستین قدم در تهیه یک استراتژی عقد قرارداد، تعیین نیازها برای موفقیت پروژه و شناسایی آن دسته نیازهایی است که لزوماً و یا حتی الامکان، برای استفاده بهینه از تمامی منابع، باید ازطریق منابع خارجی از سازمان مرتفع گردند. قدم دوم تهیه صورتی از راه حلهای بالقوه کلی به منظور تامین موثر کلیه کالاها و خدمات موردنیاز ازطریق نیروهای خارج سازمان است. سومین قدم تهیه یک رویکرد متعادل و پیش بینی تمامی عوامل دخیل برای تحویل کالا و خدمات موردنیاز است.
تاجایی که ممکن است از اختلاف پرهیز کنید، درغیر این صورت گفتگو کنید. درصورت موثر نبودن این روش، میانجیگری کنید. درصورت شکست در این راه، پیش از صرف هزینه و زمان زیاد، در روش خود تجدیدنظر کنید. از اینجا به بعد دیگر هیچکس برنده نخواهدبود. (۳۶۸)
۱۲ – اگر زمان کوتاهی را برای توسعه تیم خود صرف کنید، خطا کرده اید.
تیم های موثر باعث صرفـــه جویی چند برابر این زمان در آینده می شوند. نخستین جلسه تیم و چگونگی مدیــریت آن به هماهنگی ادامه پروژه کمک می کند. اهمیت این جلسه به حدی است که نباید شانس آن را از دست داد.
هنگامی که تعادل مناسبی بین کسب و کار و مســــایل فنی با مسایل اجتماعی ایجاد کنیم، دارای تیمی موفق خواهیم بود، تیم های هوشمند قبایلی هستند که اعضای آنها به یکدیگر احترام می گذارند و می دانند چگونه نشاط داشته باشند. (۳۹۷)
۱۳ – هدف از طرح این فصل، فقدان طبقه سیزدهم در یک ساختمان بوده است.
امیدوارم که شما نیز مثل من خرافاتی نباشید ۱۴ – برای برنامه ریزی جامع و مانع پروژه، فکر کردن درباره آن مهم است.
در اغلب موارد، این مقوله به یک تمرین برای دستیابی به یک دستاورد واقعی شبیه است. برنامه ریزی تا زمانی که پــــروژه درحال اجرا باشد به اتمام می رسد. (۴۱۰)
برای برنامه ریزی، سطح مناسب و صحیح جزئیات مهم است.
اما ارائه پیش از حد جزئیات آن هم در یک زمان زودرس، برنامه را برای تیم پروژه سخت دست و پاگیر می کند. ابتدا برنامه ریزی کنید، سپس برآورد کرده و زمان بندی کنید، به خاطر داشته باشید که این فرایندی تکراری است. (۴۲۸)
بیانیه پروژه درواقع مجوز تیم برای خرج کردن پول است.
چنین مجوزی تحت یک سری شروط صادر می شود. یکی از شروط کلیدی آن، ارائه نتایج پس از انجام پروژه است. پس از آغاز پروژه اتمام آن سخت ترین مرحله کار است. (۴۵۵)
۱۵ – اداره امور پروژه بخش تفکیک ناپذیری از مدیریت هر نوع پروژه است.
منظور از اداره امور پروژه، مدیریت اطلاعات و ثبت سوابق است. تمام تصمیمات مهم و یا آنهایی که در نتایج حاصل از پروژه تاثیر مادی دارند، باید همراه با دلایل اتخاذ این تصمیم به ثبت برسند. همچنین تمام تغییرات اعمال شده در برنامه نیز باید ثبت شوند. (۴۶۵)
به یاد داشته باشیم که ما پول دیگران را خرج می کنیم.
اگـــر او انتظار دارد پول و سرمایه اش حساب و کتاب داشته باشد، بویژه هنگامی که هزینه ها با برنامه اولیه و موردتایید تطابق نداشته باشد، یک انتظار منطقی است. تولید را به کارشناسان واگذار و برعملکرد و انتظارات تمرکز کنند. (۴۸۰)
بازاریابی، دیگر یک خیابان یک طرفه نیست. رابطه نیازمند تلاش دوجانبه و نه لزوماً تلاش برابر است. مشتریان در صورت برآورده شدن انتظاراتشان و یا پیش گرفتن از انتظاراتشان خوشحال خواهندشد. به منظور برآورده کردن و فراتر رفتن از انتظارات مشتری، لازم است که از آن انتظارات مطلع شده و آنها را مدیریت کنیم. (۹۲)
۱۶ – هرچه پروژه بزرگ تر باشد، توجه بیشتر به برنامه ریزی، ثبت مدارک، کنترل پروژه و مدیریت لازم است. در برنامه ریزی، توجه به مدیریت ریسک و مدیریت انتظارات ذینفعان نیز لازم است. (۵۰۴)
۱۷ – این مسئله که چه عواملی باعث تفوق مدیران پروژه و سازمانها در ارائه پروژه نسبت به دیگران می شوند. سالهاست که موردبررسی است. در این مطالعات، مقوله هایی چون عوامل بحرانی موفقیت، محدوده نتایج کلیدی و مهارتهای شخصی مدیر پروژه بررسی شده اند. سپس بر الگوهایی چون الگوهای صلاحیتهای عمومی، الگوی بلوغ توانایی، الگوی بلوغ مدیریت پروژه، الگوی بلوغ فرایند مدیریت پروژه، الگوی بلوغ مدیریت پروژه و بالاخره الگوی بلوغ مبتنی بر الگوی مدیریت هوشمند پروژه اشاره دارد.
۱۸ – معمولی ترین مشکلات پروژه عبارتند از:
برنامه ریزی و تطابق با برنامه؛
عدم قطعیت و همسویی؛
پروژه مناسب؛
ذینفعان، دخالتها؛
تغییرات؛
زمان بندی – برآورد و نظارت؛
مسایل استراتژیک، تداخل مسایل سازمانی؛
مشتریان؛
مسایل تیمی؛
اعتماد و قراردادها؛
ارتباطات؛
کنترل های پیچیده؛
اولویتها؛
عدم قطعیت و ریسک؛
خلاء مسئولیت و ارتباطات؛
سازمانهای پروژه؛
مدیریت انتظارات.