توانمندسازی فردی و سازمانی

توانمندسازی فردی و سازمانی؛ زمینه ساز تحقق سیاست های کلی نظام اداری

چکیده:
با توجه به درک جایگاه والای منابع انسانی در دوران اخیر به اثبات رسیده است که تحقق هر سیاست، استراتژی و برنامه ای در سطوح ملی تا سازمان های کوچک به منابع انسانی آن وابسته است و تحقق سیاست های کلی نظام اداری نیز در گرو ایجاد قابلیت های لازم در دستگاه های اجرایی و کارکنان آن ها است.  ارتقای توانمندی نظام اداری منوط به ایجاد بستر ها و زمینه هایی برای توانمندسازی در سطح فردی و سازمانی است. در این مقاله با ذکر مفاهیم و رویکردها، بستر ها و الزامات، گام ها و موانع توانمندسازی ویژگی های کارکنان توانمند در دستگاه های اجرایی و هم چنین ویژگی های دستگاه های اجرایی توانمند در نظام اداری ذکر می گردد و با مروری بر پیشینه توانمندسازی در نظام اداری و جمع بندی مولفه ها و متغیرهای موثر بر توانمندسازی و نقش آن در تحقق سیاست های کلی نظام اداری، سعی در تبیین ضرورت توجه به توانمندسازی در ابعاد فردی و سازمانی در نظام اداری ایران دارد.

مقدمه: ارتقای جایگاه منابع انسانی و تغییر نقش حکمرانان، سیاستگذاران و مدیران

تغییر نوع نگرش به منابع انسانی از صرف ابزار انجام کار به مهم ترین رکن هر سازمان، دارایی نامشهود سازمان و شریک یا همکار استراتژیک در دوران اخیر، از یک سو پیامد ارتقا و کمال بشریت در فرایند توسعه و پیشرفت، و از سوی دیگر بیانگر الزاماتی است که در دوران جدید ضروری است مدنظر حکمرانان، سیاستگذاران و مدیران باشد. اگر در گذشته جایگاه منابع انسانی در حکومت ها و دستگاه های اجرایی آن و سازمان ها و نهادهای دیگر صرفا ابزاری برای پیشبرد اهداف حکمرانان و مدیران بود، امروزه منابع انسانی در هر سازمان و تشکیلاتی یک هم پیمان و شریک و همراه استراتژیک محسوب می شود و ابزاری قابل تعویض محسوب نمی گردد. از اینرو برای دستیابی به اهداف کلان از سطح سازمانی و در بنگاه های کوچک کسب و کار گرفته تا سطح ملی و در حکمرانی لزوما مرکز ثقل هر پیشرفت و تحولی منابع انسانی محسوب می شود و بنابراین ارتقای کیفی منابع انسانی و توسعه آن ها مهم ترین رکن برای دستیابی به چشم انداز و اهداف کلان محسوب می گردد. از اینرو برای تحقق سیاست ها و برنامه ها در اولین گام می بایست توانایی ها و قابلیت های منابع انسانی را ارتقا داد. این ارتقای توانایی در ادبیات مدیریتی با مفهوم توانمندسازی شناخته می شود.

مفهوم توانمند سازي

توانمند سازي به تفويض اختيار به افراد اشاره دارد كه افراد را قادر مي سازد در لايه هاي پايين سازمان به تصميم گيري بپردازند. توانمند سازي، با اعتماد به انگيزش، تصميم‌گيري، و بخصوص شكستن مرزهاي دروني بين مديريت و كاركنان ارتباط دارد. توانمندسازي يعني اجازه دادن به كاركنان تا تصميم‌هايي را در فرآيند خدمت رساني خود اتخاذ كنند كه پيش‌بيني همه آنها در قالب رويه‌ها و مقررات مشكل است(رهنورد، 1382) توانمندسازي نيروي انساني يعني ايجاد مجموعه ظرفيتهاي لازم در كاركنان براي قادر ساختن آنان به ايجاد ارزش افزوده در سازمان و ايفاي نقش و مسئوليتي كه در سازمان به عهده دارند توام با كارايي و اثربخشي(بابايي و ديگران، 1381) توانمندسازي، دادن قدرت به افراد نيست. افراد هم اكنون هم، قدرت زيادي دارند(به صورت سرمايه‌اي از دانش و انگيزش) كه كار خود را بسيار عالي انجام دهند. توانمندسازي را به عنوان آزاد كردن اين قدرت تعريف مي‌كنيم.(جعفري قوشچي، 1380)  در واقع توانمند سازي با تنها قدرت بخشيدن به افراد متفاوت است. قدرت و توانمند سازي يك چيز نيستند مقايسه مفاهيم قدرت و توانمندسازي، تفاوتهاي آن دو را برجسته مي‌كند. افراد ممكن است هم قدرت داشته باشند و هم توانمند شوند. با اين حال اگر چه، كسي مي‌تواند به كسي ديگر قدرت ببخشد، اما فرد بايد توانمند شدن را براي خودش بپذيرد. شما نمي‌توانيد مرا توانمند سازيد، شما فقط مي‌توانيد شرايطي ايجاد كنيد كه در آن شرايط من بتوانم خودم را توانمند سازم.(وتن و كمرون، 1381) توانمند سازي يعني قبل از آنكه به كاركنان بگوييد چه كار كنند مي‌توانند به خوبي وظايفشان را انجام دهند. كاركنان توانمند قادرند راه‌حلهاي مناسب براي حل مشكلات پيدا كنند.(آقايار، 1382)

توانمندی و قدرت

توانمندی و قدرت دارای تفاوت های مهمی با یکدیگر می باشند که به شرح زیر است(وتن وکمرون،1381):

تفاوت توانمندي و قدرت

توانمند بودن	قدرت
منبع داخلي	منبع خارجي
هر كس مي‌تواند آنرا بصورت كامل داشته باشد.	تعداد اندكي آنرا بصورت كامل دارند.
قابليت وا داشتن ديگران به انجام آنچه خود مي‌خواهند.	قابليت وا داشتن ديگران به انجام آنچه شما مي‌خواهيد.
به دست آوردن بيشتر آن، بر آنچه ديگران دارند، تاثيري نمي‌گذارد.	بدست آوردن بيشتر آن، متضمن گرفتن از فرد ديگر است.
به همكاري مي‌انجامد.	به رقابت مي‌انجامد

معني متداول توانمندسازي آن است كه ارزشها، اميدها و ابتكارات مرتبط با توزيع اختيارات و تقسيم قدرت درسرتاسرسازمان  را تشريح مي كنند. كاربرد آن در چنين عبارتهايي بيان مي شود .

•     دادن اختيار به رده هاي پايين سازمان در حد امكان .
•     واگذاري حل مشكل به افرادي كه به آن نزديك ترند .
•     واگذاري شغل به افراد و عدم ايجاد مانع به منظور اينكه بتوانند  كارشان را انجام دهند .
•     افزايش احساس مالكيت نسبت به كار و سازمانشان .
•     اجازه دادن به تيم ها كه خودشان را اداره كنند .
•     جلب اعتماد كاركنان به منظور انجام كارهاي درست.

سطوح توانمندسازي 

برخي از محققين سطوح  خاصي را براي توانمندسازي در نظر گرفته اند به طور مثال ويلسون باتوجه به دو عامل رشد افراد و توسعة سازمان، چهار سطح را براي توانمندسازي معرفي مي كند كه عبارتند از:

1-    سطح كار
2-    سطح محل كار
3-    سطح واحد
4-    سطح سازمان

به اعتقاد ويلسون رشد افراد تا به حدي است كه سازمان آماده است تا افراد را در فرايند توانمندسازي درگير نمايد و توسعه سازماني جدي است كه در آن تغيير، مورد هدف قرار مي گيرد. در پايين تر سطح كارها مبناي تغيير هستند و در بالاترين سطح، سازمان با توانمندسازي افراد در سطح كار، ساختار  كار افراد تغيير مي كند و وظايف بيشتري به افراد محول مي شود كه موجب بامعناشدن كار افراد مي شود. در سطح محل كار بسياري از كارهاي روزانه مديران به تيم  ها تفويض مي شود در اين سطح افراد علاوه بر مهارت هايي كه براي انجام يك كار نياز دارند بايد از مهارتهاي اضافي نيز برخوردار باشند.

اينجا اين مهارت ها مستلزم وجود يك سازماني است كه روي برنامه¬هاي آموزش خود سرمايه گذاري كنند. توانمندسازي در سطح واحد شامل مشاركت  در مديريت و اداره يك واحد از سازمان بزرگتر است. توانمندسازي در اين سطح نيازمند ساختاري مسطح و غير بوروكراتيك است و حتي الامكان بايد يك سطح بين مدير و كاركنان سف به منظور تسريع جريان ارتباط بين آنها شكل گيرد. در اين سطح كاركنان بر مسيري كه واحد آنها در حال حركت است تأثير مي گذارند آنها به شكل گيري سياستگذاري ها كمك مي كنند. و بالاخره توانمندسازي در سطح سازمان، شكل گسترده توانمندسازي در سطح واحد است.

در اين سطح كاركنان علاوه بر مشاركت در تصميم گيري واحد خود بايد در سطح سازماني كه خود جزئي از آن هستند نيز مشاركت نمايد به عبارت ديگر كاركنان بايد به طور كامل در ادراه كل سازمان ها از توسعه تكنولوژي گرفته تا سطح عملياتي مشاركتي فعال داشته باشند.

ارکان توانمندسازی

بلانچارد ، كارلوس و راندرلف  معتقدند كه سه ركن اساسي توانمند سازي كه در واقع مراحل و فرآيند تواناسازي را معرفي مي كنند عبارتند از :

1-    مشاركت همگاني در اطلاعات
2-    ايجاد خودمختاري با تعيين مرز و حدود
3-    جايگزيني تيم هاي خودگردان به جاي سلسله مراتب

 گام های اساسي براي توانمند سازي 

توانمند سازي مفهومي فراتر از تفويض اختيار به كاركنان است. وقتي شما توانمند سازي مي‌كنيد نه فقط وظايف را به كاركنان تفويض مي‌كنيد بلكه شرايطي را فراهم مي‌آوريد تا او بتواند براي انجام وظايف راسا تصميم‌ بگيرد. غالبا تلاشهايي كه به منظور توانمند سازي صورت مي‌گيرد خيلي موفقيت آميز نمي‌باشد چون مديران بخوبي آنرا اجرا نمي‌كنند.(آقايار، 1384) براي حصول اطمينان از موفقيت توانمند سازي، علاوه بر تشويق كاركنان لازم است گامهاي زير را انجام دهيد.

1-كاركنان را آموزش دهيد تا بتوانند از فرصتها استفاده كنند: اگر شما اين كار را نكنيد كاركنان نمي‌توانند كارشان را بخوبي انجام دهند و از آن بدتر اعتماد به نفس آنان كم مي‌شود، در نتيجه آمادگي استفاده از فرصتهاي آتي را از دست مي‌دهند.

2-به كاركنان اعتماد كنيد: بايد به توانايي‌ها و قدرت تصميم‌گيري كاركنان ايمان داشته باشيد. يعني اگر آنها تصميم اشتباهي گرفتند صبوري و خونسردي خودتان را حفظ كنيد. به آنها بگوييد به چه علت تصميم آنان اشتباه است. اطلاعات لازم براي تصميم‌گيريهاي آينده را در اختيارشان بگذاريد.

3-انتظارات خود را به روشني بيان كنيد: وقتي كاركنان را توانمند مي‌سازيد اگر از ديدگاه و نتايج مورد انتظار شما يا سازمان بخوبي آگاه نباشد امكان موفقيت وجود ندارد در حاليكه براي انجام كارهاي روزمره و عادي بيان انتظارات ضرورت ندارد.

4-روي نقاط قوت كاركنان تاكيد كنيد: وقتي كاركنان تصميمات درست مي‌گيرند يا فراتر از انتظارات شما حركت مي‌كنند با ارج گذاشتن به زحمات آنان موجب تقويت اعتماد به نفس در آنان مي‌شويد.

5-تبادل اطلاعات: هر چه كاركنان تصوير بزرگي از طرحها، برنامه‌ها و وظايف داشته باشند در انجام آن توانمند‌تر مي‌گردند. بدون داشتن چشم‌انداز وسيع احتمال تصميم‌گيري صحيح كاهش مي‌يابد.

6-كاركنان را تشويق كنيد توان، قابليت و ظرفيت‌هاي خود را باور داشته باشند: كاركنان را تشويق كنيد كه براي حل چالشها و مشكلات موجود راه حل پيدا كنند و از اين طريق قابليت‌ها و تواناييهاي خود را به اثبات برسانند.

7-دستاوردهاي كاركنان را گرامي بداريد: اگر نمي‌توانيد براي موفقيت‌هاي كاركنان پاداش مادي در نظر بگيريد لااقل فرصتهايي در آينده براي كار آنان فراهم سازيد تا بتوانند قابليت‌ها و تواناييهاي خودشان را ثابت كنند يا بهتر است مشاغل آنها را طراحي مجدد كنيد تا بتوانيد استعدادهاي نهفته آنها را شكوفا كرده و بكار گيريد.  (آقايار، 1384)

موانع پیش روی توانمند سازي 

نكته مهم اين كه فقط موانع آشكار را مورد توجه قرار ندهيد بلكه سعي كنيد وسعت نظر داشته باشيد و موارد غير محسوسي را كه كاركنان را از اجراي امور باز مي دارد نيز مد نظر قرار دهيد (موريس و ويلكاكس ، 1379)

برخي از موانع توانمند سازي كاركنان به شرح زير است :

1-عدم وجود يك تعريف مشخص از مفهوم توانمند سازي كاركنان
2-فقدان بينش و فرهنگ توانمند سازي در سازمانها
3-وجود ساختارهاي رسمي و ديوانسالاري افراطي  در سازمانها
4-ترس از دست دادن قدرت كنترل در مديران
5-ترس مازاد بودن مديران و كاركنان در سازمان
6-فقدان ارتباط باز و كامل در سازمان
7-عدم حمايت مديران عالي از توانمند سازي منابع انساني
8-فقدان نظامهاي سازماني مناسب از جمله برنامه ريزي، پاداش دهي، ترفيع، آموزش ، استخدام و انتصاب و امثال اينها در جهت پشتيباني از توانمند سازي منابع انساني در سازمانها.
9-عدم وجود مديريت ارزيابي عملكرد در سازمانها به منظور ارزيابي و اصلاح فرايند توانمند سازي منابع انساني آن

10- نگرشهاي مديران در مورد  زير دستان
11- فقدان امنيت شخصي  (بابائي و ديگران ، 1381).

اثرات و نتایج توانمندسازی منابع انسانی

منابع انسانی توانمند	منابع انسانی غیرتوانمند
1- در موقعيت هاي مبهم داراي ابتكار عمل هستند  و مشكلات را به شيوه اي تعريف مي كنند كه قادر به تجزيه و تحليل بهتر و دستيابي به تصميمات بيشتر باشند	1- منتظر هستند تا ما فوق تصميم بگيرد كه چه كسي اختيار رسيدگي به مشكل را دارد و در برابر آن مسئول است به عبارتي همواره منتظر كسب تكليف هستند.
2- قادرند در موقعيت هاي مهم از قبيل زماني كه شكايات مشتريان و يا تهديدهاي رقابتي افزايش مي يابد، فرصت ها را تشخيص دهند.	2- قادرند با مشكلات بطور كار آمد برخورد كنند اما نمي توانند فرصتهاي محتمل را تشخيص دهند.
3- قادر به كار گيري مهارتهاي فكري مهم از قبيل آشكار ساختن و آزمايش مفروضات و ارزيابي دلايل   ارايه شده هستند. همچنين قادرند در مورد اينكه تصيمات و اقداماتشان در راستاي اهداف مشترك است دلايل محكمي ارايه دهند.	3- اطلاعات،ادلـه و نتيجه گيريهاي سايرين بويژه افراد صاحب نفوذ را به سرعت و بدون انجام بررسي هاي لازم مي پذيرند. در مورد اطلاعاتي كه در اختيار دارند بحث مي كنند اما هرگز قادر نيستند از اين اطلاعات در راستاي اهداف مشترك استفاده كنند.
4- بر روي فرصتها كار كرده و آنها را مورد شناسايي قرار مي دهند تا بتوانند بدين طريق فعاليتها، مستندات، سيستم هاي ارتباطي و اطلاعاتي را سيستماتيك نموده، مشكلات سيستماتيك را شناسايي و رفع كرده و در نهايت سيستمهايي را كه قادر نيستند چيزي به ارزش مشتري بيافزايند اصلاح و يا از رده خارج كنند.	4- به بهبود فردي يا اثر بخشي تيمي تمركز دارند اما قادر به درك مشكلات كه فراتر از گروه  هستند، نيستند. قادر به ارايه راه حلهاي يك بار مصرف هستند اما براي  سيستماتيك نمودن آنها با مشكل مواجه مي شوند به شدت متكي به سيستم هاي موجود بوده حتي اگر اين سيستم ها كارايي خود را از دست داده باشند.
5- در تلاش اند از طريق كاهش هزينه ها و يافتن فرصتهايي براي سرمايه گذاري در زمينه هاي جديد (از قبيل فرايند بهبود وفن آوري پيشرفته )منابع را بهينه كنند.	5- تنها زماني توجه خودرا به مساله منابع معطوف ميدارند كه از سوي افراد صاحب اختيار موظف به انجام آن شوند.
6- داراي اعتماد به نفس بوده و فكر مي كنند كه مستعد، خلاق و مورد اعتمادند.	6- فاقد اعتماد به نفس بوده و فكر مي كنند فاقد استعدادها و خلاقيت هاي لازم اند و ديگران به آنها اعتمادي ندارند.
7- احساس مي كنندكه خودشان به خوبي قادرند در خصوص زمان و چگونگي انجام وظايف شان تصميم گيري كنند.	7- احساس مي كنند عاجز از انتخاب چگونگي انجام كارهايشان هستند.

                                               Dover ، 1999:منبع

توانمندسازی با رویکرد اسلامی و از دیدگاه قرآن

قرآن کریم می فرماید:
( لاَ یُکَلّفُ الله نفساً إِلاَّ وُسعَهَا)
” خداوند کسی را جز به اندازه توانایی اش تکلیف نمی کند”

مدیرانی که اختیار کافی به همکاران خویش می دهند و زنجیرهای حساسیت را گسسته و از مراقبتهای بازدارنده و نیش دار که بیانگر عدم اطمینان است صرف نظر می کنند و میدان را برای ظهور استعدادها و شکوفایی اندیشه ها باز می گذارند در حالیکه نظارت حکیمانه بر کارها دارند، در زمینه های مورد نظر، نخست اختیار و آزادی مناسب را می دهند و سپس مسئولیت مناسب را می خواهند.

برخی از اندیشمندان نیز توانمندسازی را در ایجاد روحیه اعتماد به نفس در کارکنان می دانند و معتقدند که هر استراتژی که منجر به روحیه اعتماد به نفس در کارکنان گردد توانمندی آنها را در پی خواهد داشت. (رویکرد انگیزشی) بعضی از آیات قرآن، با کوچک جلوه دادن کارهای
بزرگ، نیروی اعتماد به نفس را در افراد ایجاد می کنند، نمونه ای از این آیات مربوط به جنگ بدر آمده است؛(پیروز و همکاران،1384) قرآن کریم می فرماید:
( إِذ یُریکَهُمُ اللهُ فِی مَنَامِکَ قَلیلاً وَلَو أَرَیکَهُم کَثِیراً لَّفَشلتُم وَ لَتَنَزَعتُم فِی الأَمرِ وَ لَکِنَّ اللهَ سَلَّمَ إِنَّهُ عَلیمُ بِذاتِ الصُّدُورَ )
” در آن موقع خداوند تعداد آنها را رد خواب به تو کم نشان داد؛ و اگر فراوان نشان می داد، مسلماً سست می شدید و (درباره شروع جنگ با آنها ) کارتان به اختلاف می کشید؛ ولی خداوند (شما را از همه اینها) سالم نگه داشت؛ خداوند به آنچه درون سینه هاست دانا است.”

این آیه مربوط به جنگ بدر است که تعداد نفرات و امکانات جنگی مسلمانان در مقابل دشمن، از هر نظر کمتر بود و مسلمانان در سطح پایین تری قرار داشتند. تمام قراین نشان می دهد که لااقل عده ای از مسلمانان، اگر از چگونگی قدرت و سپاه دشمن باخبر بودند، تن به این درگیری نمی داند؛ هرچند گروه دیگری از مومنان مخلص در برابر همه حوادث تسلیم اراده پیامبر (ص) بودند. به همین دلیل خداوند جریانهایی پیش آورد که هر دو گروه – خواه نا خواه-  در برابر دشمن قرار گیرند و به این پیکار سرنوشت ساز ادامه دهند؛ از جمله اینکه پیامبر(ص) قبلاً صحنه ای از نبرد را در خواب دید که تعداد کمی از دشمنان در مقابل مسلمانان حاضر شده اند و این اشاره و بشارتی به پیروزی بود. پیامبر عین این خواب را برای مسلمانان نقل کرد و موجب روحیه و اراده آنها در پبیشروی به سوی میدان بدر گردید.
از این آیات و جریان تاریخی به خوبی روشن می شود که چگونه مدیر و رهبر جامعه یا هر سازمانی می تواند جرأت تصمیم گیری و وارد شدن در امور خطیر و به ظاهر غیر ممکن را در زیردستان به وجود آورد.
یکی از استراتژی هایی که معمولاً در سازمانها از آن برای ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان استفاده می شود ” تشویق” است. در متون اسلامی نسبت به عواملی که می تواند موجب تشویق، انگیزه و تحریک شود، زیاد تاکید شده است؛ اگر در آیات و احادیث متعددی مشاهده می شود که خداوند، بندگانش را دعوت به پذیرش مسئولیت و تکلیف کرده، در کنار آن، آنها را به انواع نعمتهای مادی و معنوی نوید داده است. قرآن می فرماید:
( مَن عَمِلَ صَلِحاً مِّن ذَکَرٍ أَو أُنثَی وَ هُوَ مِنُ فَلَنُحیِیَنَّهُ حَیَوةً طَیِّبَةً وَ لَنَجزِِِیَنَّهُم أجرَهُم بِأ حسَنِ مَا کَانُوا یَعمَلُونَ)

” هرکس عمل صالح کند، در حالی که مومن است – خواه مرد باشد یا زن – به او حیات پاکیزه می بخشیم و پاداش آنها را به بهترین اعمالی که انجام می دادند خواهیم داد.”

یکی دیگر از راهکارهای افزایش اعتماد به نفس در کارکنان نادیده گرفتن سوابق سوء به عنوان پاداش است. از نظر مدیریت الهی و اسلامی ، نادیده گرفتن سوابق سوء به عنوان پاداش برای افراد انگیزشی است و می تواند آنان را به سوی رفتار مطلوب مدیریت و سازمان دهد. قران کریم در این باره می فرماید:
( وَعَدَ اللهُ الَّذیِنَ آمَنُو و عَمِلُوا الصَّالِحَاتِ لَهُم مَّغفِرَةٌ وَ أجرٌ عَظیِمٌ )

” خداوند به آنها که ایمان آوردند و عمل صالح انجام داده اند وعده آمرزش و پاداش عظیمی داده است”
این آیه بیان می کند که کارکنانی که عملکرد مطلوب و خوب داشته باشند علاوه بر دریافت پاداشی بزرگ از این مزیت نیز بهره مند خواهند شد که عملکرد بد و خطاهای گذشته و قبلی آنان نیز بخشیده و از پرونده آنان محو می شود.

اندیشمندانی همچون توماس و ولتهوس  توانمندسازی را به عنوان فرایند فرایند افزایش انگیزش درونی وظایف محوله به کارکنان تعریف نمودند. آنها وظایف دارای انگیزش درونی را با موثر بودن وظایف ، شایستگی وظایف، معناداری وظایف و حق انتخاب تعریف می کنند(رویکرد شناختی). در قرآن کریم نیز به این موضوع اشاره شده است که هر کسی بر اساس ساختار روحی خود فقط به انجام وظایفی می پردازند که متناسب با او باشد. قرآن کریم می فرماید:

( قُل کُلُّ یَعمَلُ عَلَی شَاکِلَتِهِ)
” بگو هرکس طبق روش (وخلق و خوی)خود عمل می کند.”
این آیه اشاره می کند به اینکه ابتدا باید بررسی کرد که هر فردی از لحاظ روحی استعداد چه کاری را دارد، سپس کار متناسب با استعداد او را به او واگذار نمایند.در حقیقت افراد کارهایی را با اشتیاق انجام می دهند که از لحاظ روحی متناسب با آنها باشد و نیازهای روحی آنها را نیز برطرف نماید.

پيشينة توانمندسازي در نظام اداري ايران 

در نظام اداري ايران (سازمان و ادارات دولتي) موضوع توانمندسازي كاركنان را مي توان در سياستها و برنامه هاي توسعه و تحول اداري جستجو كرد. برنامة اول توسعه (1373-1368) طرح¬هايي را براي اصلاح تشكيلات و سازمان دهي، بهبود و ارتقاي وضعيت نيروي انساني، اصلاح و بازنگري نظام¬ها ارائه داده است. در برنامة دوم توسعه (1378-1373) سياست¬هايي در زمينه افزايش بهره¬وري و تربيت نيروي انساني بخش دولتي به شرح زير تدوين شده است:

• افزايش كارايي دستگاه هاي اجرايي و كاهش هزينه هاي عمومي و كارآمد نمودن دستگاه هاي اداري و اجرايي كشور
  •    تأكيد بر تربيت و انتخاب مديران شايسته و كارآمد، نظارت بر عملكرد آنها و اعمال سياست هاي تنبيهي و تشويقي به منظور افزايش كارايي.
  •    اصلاح سيستم حقوق و دستمزد بر مبناي طرح كارانه و بهره¬وري متناسب با شرايط اقتصادي كشور
  •    گسترده تر كردن دامنة انتخاب مديران و توجه به توانمندي هاي فردي آنها با رعايت اصول اعتقادي

همچنين در برنامة سوم توسعه (1383-1379) اقدامات متعددي براي اصلاح ساختار اداري و مديريت به منظور تصحيح بهسازي و اصلاح نظام اداري در ابعاد تشكيلات، سازمان دهي و ساختار ادارة امور كشور، كاهش تصدي هاي دولت، نظام¬ها و روش¬ها، مديريت¬ منابع¬انساني، مقررات و افزايش بهره¬وري دستگاه هاي اجرايي پيش بيني گرديده و از طريق شوراي عالي اداري اجرا شده است.

برنامة چهارم توسعه (1388-1383) ديدگاه كاملاً تازه اي در امر نوسازي و تحول بخش دولتي و ارتقاي اثربخشي حاكميتي ارائه داده است. برخي از مواد قانون برنامة چهارم كه مرتبط با موضوع هاي توانمندسازي است، عبارت است از:

• مادة 136- ايجاد زمينة مناسب براي رشد و توسعة كشور، افزايش كارايي و بهره¬وري دستگاه هاي اجرايي
  •    ماده 137- متناسب سازي تشكيلات كلان دستگاه هاي دولتي با سياست هاي برنامه و بهره گيري از تجربيات ساير كشورها به منظور برطرف ¬ساختن اثربخشي ناقص تعارض هاي دستگاهي، تمركز امور، موازي كاري كارها و همچنين بهره گيري همه جانبه از فناوري¬هاي نوين و روش هاي كارآمد
  •    مادة 138- اصلاح بودجه ريزي از روش موجود به روش هدفمند و عملياتي، به صورت قيمت تمام شده خدمات و تخصيص اعتبارات براساس عملكرد و نتايج حاصل از فعاليتها و متناسب با قيمت تمام شده آن
  •    مادة 141- استقرار نظام شايسته گرايي و ايجاد ثبات در خدمات مديران و تدوين مسير ارتقاي شغلي
  •    مادة 142- افزايش پاسخگويي دستگاه هاي اجرايي در مقابل مردم با استفاده از فناوري هاي نوين اداري و بازنگري مهندسي فرايندها  روش¬ها و توسعه فرهنگ مديريت و ارزيابي عملكرد
  •    مادة 143- اصلاح و بهبود مديريت نيروي انساني بخش دولتي از طريق تجزيه و تحليل و طراحي مجدد مشاغل دولتي، به كارگيري نيروي انساني در فضاي رقابتي، پرداخت حقوق و مزايا متناسب با نتايج كارها و بهره¬وري، ارتقاي سطح مديران با ارائه توسعه آموزش هاي شغلي و تخصصي كوتاه مدت
  •    مادة 144- استقرار نظام كنترل نتايج به جاي مراحل انجام كار و اعطاي اختيارات لازم به مديران به منظور افزايش كارايي و بهره¬وري و هدفمند نمودن تخصيص منابع.

خلاصه اينكه برنامه هاي تحول اداري، تاكنون در چندين مرحله طرح شده اند كه وضعيت نيروي انساني را در نظام اداري دچار تغيير ساخته اند؛ با وجود اين همچنان دخالت نيروي انساني در نظام اداري و نحوه توسعه منابع انساني با ابهام و دشواري روبروست. مانع مهم اجراي برنامه هاي توانمندسازي در ايران فقدان منابع علمي كافي و مناسب و نبود الگوي قابل اعتماد در اجراي برنامه هاست. لذا مديران از ورود به اين حيطه پرهيز مي كنند.

ویژگی های نظام اداری توانمند و کارکنان توانمند 

بر اساس ویژگی های سازمان های توانمند و غیرتوانمند و هم چنین کارکنان توانمند و غیرتوانمند که توسط اسكات و ژاف  طرح گردیده است می توان نظام اداری توانمند و غیر توانمند را با مولفه های زیر توصیف نمود:

محيط كار توانمند از روابط جديد بين كاركنان  و روابط جديد بين انسانها و سازمان ريشه 

مي گيرد . اينها شركاي  يكديگرند . هر فردي ، نه تنها  در قبال  كار و وظيفه اش مسئول است ، بلكه نسبت به كل سازمان  احساس  مالكيت  دارد . گروه كار ، صرفاً به تقاضاها پاسخ نمي دهد، بلكه مبتكر عمليات است . كارمند ، تابع نيست بلكه تصميم  گيرنده است . هر كس احساس
مي كند بطور مستمر ، چيزي ياد مي گيرد و مهارتهاي خودش را براي پاسخ دادن به تقاضاهاي جديد گسترش مي دهد . تواناسازي كاركنان ، با تغيير در درون  مدير آغاز ميشود ، يعني مدير بايد درك كند كه اختيار  دادن ، رها كردن كنترل  نيست ، بلكه اعمال كنترل است . تواناسازي بايد در رفتار و طرز  تلقي كل سازمان ، مدير ويا كاركنان ريشه بدواند و اساساً عبارت  است از جهت گيري در كار كردن با يكديگر . يك محيط كار توانمند ، محيطي است كه در آن گروه هايي از انسانها با هم كار مي كنند ، و در انجام  كارها با يكديگر مشاركت دارند . اين روش با سازمان رقابتي سنتي ، يعني جايي كه هر كارمند در انجام دادن كارها با يكديگر  به رقابت مي پردازند ، كاملاً تفاوت دارد . در يك سازمان  توانمند ، به جاي اينكه انسانها خود رأساً به كار بپردازند ، مي توانند به يكديگر  متكي باشند .

در مقابل در  نظام اداری غير توانمند و ضعیف موارد زیر به چشم می خورد:

•   کارکنان نسبت به كارشان رغبت ندارند .
•    کارکنان نسبت به کل نظام اداری و دستگاه خودشان احساس  منفي دارند .
•    کارکنان فقط كاري را كه وظيفه  آنها است انجام می دهند.
•    فضای سازمان شفاف و یکرنگ نیست و گفتار ها و رفتارها با هم فاصله دارند.
•   کارکنان نسبت به يكديگر  بدگمان هستند .

در چنین دستگاه اجرایی مشخص است که کارکنان:

•     خودشان را ناچيز مي پندارند .
•     انديشه هايشان را ارائه نمي كنند .
•     کارشان را وظیفه ای و تکلیفی می بینند.
•     احساس می کنند مهارتها و توانايي ها تاثیری در موقعیت و پیشرفتشان ندارد.

بر  اساس الگوهای مختلف ارائه شده در ادبیات توانمدسازی و جمع بندی مولفه های ذکر شده می توان متغیرهایی را به عنوان متغیرهای توانمندسازی ذکر نمود که توسط محققان پیشین استخراج شده است. بر این  اساس و با رویکرد تحقق سیاست های کلی نظام اداری می توان ارتباط بین توانمندسازی در سطوح فردی و سازمانی در دستگاه های اجرایی و تحقق سیاست های کلی نظام اداری تعریف نمود.

جمع بندی و نتیجه گیری:

برای تحقق سیاست های کلی نظام اداری لزوما پرداختن به مقوله توانمندسازی هم در بعد فردی و با رویکرد ارتقای توانایی ها در کارکنان نظام اداری ایران و هم در بعد سازمانی و با رویکرد ارتقای توانمندی در دستگاه های اجرایی کشور لازم و ضروری است لذا توصیه می گردد دستگاه های اجرایی برای زمینه سازی تحقق سیاست های کلی نظام اداری اجرای برنامه های توانمندسازی را در اولویت برنامه های خود قرار دهند.

منابع و ماخذ:

•  بابایی ،علی اکبر و دیگران( 1381) ، تواناسازی کارکنان: سرمایه گذاری بی جایگزین، ماهنامه تدبیر شماره 129
•   آقایار ، سیروس (1382 )، توانمندسازی روشی نوین در محیط رقابتی ، ماهنامه تدبیر ، شماره 135
•   اسكات ، سينيتا ودنيس ژاف(1375) ”توانا سازي كاركنان” ، ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي (تهران : انتشارات مؤسسه تحقيقات و آموزش مديريت 1375
•   جعفری قوشچی، بهزاد(1380)، راههای توانا سازی کارکنان،  ماهنامه تدبیر ،  شماره 119
•  رهنورد، فرج الله(1382)، توانمند سازی گامی به سوی مشتری مداری،  فصلنامه فرایند مدیریت وتوسعه ،شماره 59
•   کنیلا ، دنیس(1383)، توانمند سازی منابع انسانی،  ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی و معصومعلی سلیمیان،تهران :  نشر مدیران ،  چاپ اول
•  وتن، دیوید، کمرون، کیم اس(1383)، توانا سازی و تعویض اختیار ، ترجمه بدر الدین اورعی یزدانی ، تهران: نشر موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، چاپ دوم
•  ياري، حميدرضا، مطالعه اي پيرامون وضعيت و الزامات توانمندسازي نيروي انساني در استانداري همدان، پايان نامه، ‌دانشگاه آزاد واحد بروجرد، 1385.
•  ابوالعلائي بهزاد،‌ غفاري عباس، سرمايه انساني تربيت رقابتي سازمانها در عرصه جهاني¬سازي جاپ نقشينه پيمان ، سازمان گسترش نوسازي صنايع ايران، 1385.
• -Dover , K, (1999) , ” avoiding empowerment  traps”, management review, volume 88 Issue1
  -Spreitzer ,Gretchen M. (1992) , ” when   organization dare : the dynamics of individual  empowerment in the work place ”  , Ph .D . dissertation , univresity of Michigan