تضمین کیفیت و بهبود مستمر کیفیت

مفهوم کیفیت و تعاریف آن

مفهوم كیفیت ریشه در كار متخصّصین صنعتی دارد. اهمیت كیفیت در صنعت در دهه های 1940 و 1950 مورد توجه قرار گرفت. تلاش های اوّلیه روی بخش تولید متمركز بوده است و بعد ها بخش های خدماتی را نیز در برگرفت.
برنارد فورنیه عنوان می کند: کیفیت یک سفر بی پایان است: درست مثل قدم زدن به افق، هرچه راه برویم معلوم نمی شود افق کجاست؟
سازمان جهانی استاندارد در تعریف کیفیت می گوید: کیفیت، شایستگی و کمال مطلوب هر چیزی را بیان می کند.
فایگنبام در سال 1951, تعریف گویایی از كیفیت ارائه داد: كیفیت یعنی توانایی یك محصول در برآوردن هدف مورد نظر, كه با حداقل هزینه ممكن, تولید شده باشد.
كراسبی، كیفیت را تطبیق یك محصول یا خدمت با الزامات (Requirement) یا ویژگیها و استانداردهای از پیش تعیین شده، تعریف می‌كند. به نظر او، كیفیت پایین از عدم تطبیق محصول یا خدمات با الزامات یا شرایط لازم، ناشی می‌شود.
جوران، كیفیت یك كالا یا خدمت را مناسب بودن آن كالا یا خدمت برای هدف یا استفاده خاصی كه منظور شده، تعریف می‌كند.
دمینگ نیز در تعریف خود، تامین رضایت مشتریان و كاهش تفاوت های (Variations) حاصله از عملكرد فرآیند ها را مورد تاكید قرار داده است. استراتژی او بر محور ایجاد كیفیت و ارتقاء مستمر آن دور می‌زند.

تعریف کیفیت در خدمات بهداشتی – درمانی

تعریف کیفیت در خدمات بهداشتی نیز همانند صنعت ، سیر تکاملی داشته است. متخصصین ، سال هاست تلاش نموده اند تا یک تعریف کوتاه ، معنی دار و کاربردی از کیفیت خدمات بهداشتی ارائه دهند.آخرین تعریفی که درباره کیفیت مراقبت های بهداشتی توسط کمسیون مشترک اعتباربخشی سازمان های بهداشتی، ارائه شده و هنوز هم اعتبار خود را حفظ کرده است:
« سطحی از خدمات بهداشتی ارائه شده به افراد و جوامع که احتمال نتایج بهداشتی مطلوب را افزایش دهد و مطابق دانش حرفه ای روز باشد.»
در این تعریف واژه خدمات بهداشتی ، مفهوم فراگیری دارد و به انواع خدمات ارتقایی، پیشگیری، درمان و توانبخشی در هر زمینه ارائه خدمت، سرپایی یا بستری، توسط هر نوع فرد حرفه ای، مثلا پزشکان و پرستاران، اشاره دارد.
افراد و جوامع در تعریف فوق، ما را متوجه دیدگاه وسیع تری می کند، بدین معنی که از یک طرف خدمتی که ارائه می شود، باید حائز کیفیت باشد و از طرف دیگر کل جامعه نباید از خدمات مورد نیاز محروم باشد.
عبارت نتایج مطلوب ، نه تنها شامل نتایج مستقیم روش های عرضه خدمات می باشد،بلکه شامل نتایجی فراتر از آنها، از قبیل کیفیت زندگی و رضایت بیمار و اطرافیان او نیز می شود.
تعریف ارایه شده تاکید می کند که خدمات حائز کیفیت بالا ، احتمال نتایج مفید را افزایش می دهد. این تعریف به ما یادآوری می نماید که کیفیت مساوی با نتایج مثبت نمی باشد، گاهی علیرغم ارائه بهترین خدمت نتیجه مثبت حاصل نمی شود؛ گاهی نیز علیرغم ارائه خدمات بی کیفیت، لزوما بیمار با مشکلی مواجه نمی شود.پس ارزیابی کیفیت خدمات باید بر روی فرایندها و نتایج آنها متمرکز شود.
دانش حرفه ای روز، اشاره به این نکته دارد که افراد حرفه ای باید دانش و مهارت های فنی خود را به روز نگه داشته و بطور مناسب از آن ها بهره جویند. کیفیت بالای دانش حرفه ای شامل کار درست را درست انجام دادن می شود.

مدیریت کیفیت

مدیریت کیفیت یکی از بحثهای جدید در زمینه تولید و خدمات است. گرچه سابقه آن به ابتدای تاریخ نیز می‌رسد اما مفهوم نوین مدیریت کیفیت محصول قرن ۲۰ است. بر طبق یکی از نگرشها، مدیریت کیفیت یعنی نظارت بر فرآیند ساخت و تولید محصول برای ایجاد اطمینان از مطابقت محصول با آنچه مورد نظر طراح یا مشتری بوده است. این نظارت از مرحله دریافت و سفارش مواد اولیه تا خدمات پس از فروش را شامل می‌شود.بدین ترتیب طیف وسیعی از فعالیت‌ها را شامل می‌گردد.
در حدود یک قرن پیش ، تحولات عمیقی در نظام های مدیریت کیفیت بوجود آمده است. فعالیت های بازرسی ساده یا روش های کنترل کیفیت جایگزین و تکمیل شده اند؛ تضمین کیفیت بوجود آمده و راه تکاملی در پیش گرفته است و اکنون ارتقای مستمر کیفیت یا مدیریت جامع کیفیت جای همه آنها را گرفته است. در این سیر تحول ، 4 مرحله تفریباً مشخص وجود داشته است: بازرسی، کنترل کیفیت، تضمین کیفیت، و ارتقای مستمر کیفیت

بازرسی

بازرسی شامل فعالیت هایی از قبیل سنجش ، ارزیابی یا آزمون یک یا چند ویژگی یک چیز و مقایسه نتایج با الزامات از پیش تعیین شده، به منظور تعیین درجه مطابقت آنها می باشد.نخستین مرحله، از سیر تکامل نظام های مدیریت کیفیت است. منظور این است که کیفیت به عنوان مشکلی که باید حل شود به رسمیت شناخته شده و مسئولیت کیفیت فقط بر عهده بخش یا واحد بازرسی است. هدف اصلی آن ، بدست آوردن فرآورده ای با مشخصات یکسان و پرهیز از برگرداندن محصول به وسیله مشتری است.
بازرسی روی نتایج فرایندها متمرکز می شود.چراکه پس از تولید محصول یا ارائه خدمت انجام می گیرد و منجر به اتلاف منابع می شود، به صاحبان فرایندها پس خوراند داده نمی شود، بنابراین یادگیری اتفاق نمی افتد. فرایندها دست نخورده باقی می مانند و به تولید محصول و یا ارائه خدمت ناقص ادامه می دهند؛ بنابراین از بروز نقص پیشگیری نمی شود. هم چنین نیازها و انتظارات مشتریان مد نظر قرار نمی گیرد. در یک جمله می توان ادعا نمود که بازرسی با ارتقای کیفیت هیچ رابطه ای ندارد.

کنترل کیفیت

کنترل کیفیت به روش های اجرایی و فعالیت هایی که به منظور دستیابی به الزامات کیفیت انجام می گیرند .اشاره دارد. پیشرفت به سوی این مرحله از جنبش کیفیت که اهداف مرحله قبلی را تکمیل می کند و در خود جای می دهد، به لطف پژوهش های گروه پژوهشگران آزمایشگاه های شرکت تلفن بل روی می دهد. هدف این گروه دست یافتن به یکنواختی و استاندارد کردن شبکه های تلفن ایالت های متحده آمریکایی بود.شرکت وسترن الکتریک که بخشی از سیستم تلفنی بل و کارخانه آن در هاتورن بود، عرصه مطالعه این گروه از مهندسان قرار گرفت. گروه مهندسان از افرادی چون ، شوارت، هارولد، دوج، هاری ، دمینگ، وعده ای دیگر از جمله ژوزف جوران که بعدها به این گروه پیوست، تشکیل یافته بود.پژوهش گروه منجر به یک شیوه علمی- کنترل آماری کیفیت شد.
رویکرد دوم به معنای تغییر کیفی عمده در جنبش کیفیت است، زیرا به جنبش کیفیت محتوای علمی می دهد و نیز در پی دستیابی در یکنواختی فرایندهاست، ولی اهمیت بازرسی را کاهش می دهد.کم شدن تغییرپذیری با استفاده از ابزارها و روش های آماری به دست می آید.
گروه کارشناسان بل در جریان جنگ جهانی دوم و پس از آن با وزارت دفاع ایالات متحده ی آمریکا همکاری کرد و به عنوان یکی از طرح های توافق شیوه بازسازی ژاپن، انواع کارشناسان را برای کنترل کیفیت آماری به ژاپن اعزام کرد. در ژاپن آموزش درباره ابزارهای اساسی کنترل کیفیت نه فقط برای مهندسان انجام شد بلکه مدیران و سرپرستان واحدها را هم در برگرفت. به این ترتیب در ژاپن برعکس آمریکا جنبش کیفیت در پیوستگی نزدیکی با مدیریت ایجاد شد. بعدها کاربرد این فنون به لطف آموزش کارمندان حتی از این هم غیر متمرکزترشد. در واقع، چرخه های کیفیت هم دقیقا مانند گروه های آموزشی افزایش یافت و کارکنان پایین ترین سطح را هم دربرگرفت. هرچند مرحله اولیه پیدایش جنبش کیفیت از آمریکا پدید آمد، ولی در آن کشور چندان گسترده نشد و محدود ماند.اما در ژاپن جنبش کیفیت در رقابت بین صنایع اهمیت بسیاری یافت. علل این تفاوت عبارتند از :
1. بکارگیری فنون کنترل کیفیت که در ژاپن به طریقه غیرمتمرکز به کارگرفته شد و مدیریت هم در آن مشارکت داشت.
2. اشتیاقی که مهندسان ژاپنی و انجمن مهندسان ژاپن نشان دادند و جنبش کیفیت را پذیرا شدند، یاد گرفتند و آن را منتشر کردند.
3. حمایت راسخ وزارت صنایع ژاپن
4. دلایل مربوط به فرهنگ
به طور خلاصه کنترل کیفیت قدری پیشرفته تر از نظام بازرسی است. از این نظر که روش ها و ابزار و فنون مورد استفاده، پیچیده تر و دقیق تر هستند. از طرف دیگر دامنه فعالیت ها نیز گسترده تر است. داده های مربوط به عملکرد فرایندها ثبت می شوند و به کارکنان پس خوراند داده می شود. در حالیکه در کنترل کیفیت نیز ساز و کار اصلی پیشگیری از محصولات و خدمات فاقد الزامات، بازرسی است. اقدامات کنترل کیفیت بیشتر از بازرسی به کنترل فرایندها و کاهش عدم مطابقت با الزامات، منجر می شود.
سازمان هایی که رویکرد آنها به مدیریت کیفیت، مبتنی بر بازرسی و کنترل کیفیت است ، به روشی پلیسی و کاراگاهی ، یعنی یافتن اشتباهات و رفع آنها عمل می کنند.

تضمین کیفیت(Quality assurance)

همه فعالیت های برنامه ریزی شده و منظم که در چارچوب نظام کیفیت به اجرا درآمده و اطمینان کافی بوجود می آورند که محصول یا خدمت حایز الزامات کیفی است.
با آشکار شدن کارهای تضمین کیفیت، چند گام کیفیتی در عرصه کیفیت به شرح زیر روی داد. از یک سو کیفیت فنون متعلق به عرصه مهندسی و آمار پیشرفته را در برگرفت که نتیجه اش ایجاد یک رده جدید علمی به نام مهندسی قابلیت اطمینان بود و مقصود از آن، اطمینان از عملکرد صحیح فرایندها در طول زمان بود. از سوی دیگر، با این کار برای نخستین بار بعد اقتصادی کیفیت در تولید فراورده وارد شد. ژوزف جوران (1951) در کتاب کنترل کیفیت ، مفهوم هزینه های کیفیت را معرفی کرد. که امکان آن را فراهم آورد تا مشخص شود که در چه نقطه ای ، کنترل کیفیت در بهبود فراورده وارد می شود. آرماندفین در کتاب خود تحت عنوان کنترل کیفیت فراگیر بیان می دارد که کیفیت کاری است که همه باید به آن توجه نمایند و کنترل کیفیت باید از زمان طراحی فراورده تا پایان کار که مشتری فراورده را دریافت می دارد و از آن اظهار رضایت می نماید، ادامه یابد. بنابراین کیفیت کاری نیست که فقط در تولید انجام شود بلکه مسئولیت همه ، بخش مهندسی ، خرید، بازاریابی، و خدمات مشتری است و در همه جا به یک اندازه اهمیت می یابد. این اشخاص تاثیر گذار بر جنبش کیفیت به همراه دیگران، رده علمی تضمین کیفیت را شکل دادند که در آن ابزارهای آماری به کار گرفته می شود. هزینه های کیفیت اندازه گیری شده و برای بهبود کیفیت برنامه های خاص علمی طرح ریزی می شود. اکنون بر جلوگیری از تولید فراورده دارای نقص بیشتر تاکید می شود تا شناسایی این گونه فراورده ها و نظام کیفیت دارای چنان طراحی و رویه های اجرایی شود که امکان استاندارد کردن فرایندها و مشاغل به منظور کاهش تغییرپذیری آنها را فراهم آورد.
تضمین کیفیت در مقایسه با دو روش مدیریتی ارایه شده، ویژگی های خاصی دارد که مهمترین آنها عبارتند از ، سعی می شود یک نظام مدیریتی جامع برای افزایش مطابقت محصول یا خدمت با الزامات بوجود آید. از ابزارهای کنترل بیشتری استفاده می شود، روش های کنترل آماری فرایندها رواج بیشتری دارد و بالاتر از همه تاکید صرف از تشخیص مشکل به پیشگیری از آن منتقل می شود. به طور خلاصه تاکید بیشتری روی برنامه ریزی برای کیفیت، ارتقای محصول یا خدمت و مشارکت و انگیزش کارکنان می شود.
در سالیان گذشته تضمین کیفیت ، جایگاه وسیعی، را در نظام ارائه خدمات به خود اختصاص داده بود. محدودیت های اساسی آن موجب شد دیدگاه بهتری جایگزین آن شود که ارتقای مستمر کیفیت نامیده می شود.

بهبود مستمر کیفیت(Continuous quality improvement)

همان طور که اشاره شد کنترل کیفیت، برای کنترل فرایندها و تثبیت وضعیت طراحی گردیده است. تضمین کیفیت نیز خطرها را قابل تحمل می نماید. هر دو فعالیت مذکور، به سمت حفظ موفقیت های متعادل و عکس العمل در برابر بروز انحراف های موردی یا نظام مند جهت گیری شده اند. هیچ یک از این فعالیت ها اجازه نمی دهند که تغییر و انتقال های مستمر، حتی اگر در جهت بهبود وضعیت هم باشد صورت پذیرد. ویژگی های کنترل کیفیت و تضمین کیفیت باعث ایجاد وضعیت های ایستا می گردد و اغلب باعث می شود تا واحدهای تضمین کیفیت، رفتاری بسیار محافظه کارانه داشته باشند. برای فائق آمدن به این وضعیت نامطلوب و استفاده مداوم از فرصت های جدید، مدیریت کیفیت در کنار طراحی کیفیت نیازمند عنصر دیگری است به نام ارتقای کیفیت که مهمترین بخش آن فعالیت های مربوط به بهبود کیفیت است.ارتقای مستمر کیفیت، یک رویکرد مدیریتی است بر محور کیفیت و مبتنی بر مشارکت همه کارکنان، با هدف دستیابی به موفقیت درازمدت از طریق کسب رضایت مشتری ها و تامین منافع همه اعضای سازمان و جامعه.
یک رویکرد سازمان شمول است که هر فردی از اعضای سازمان در آن مشارکت دارد. یک جهت گیری کیفیتی ، مدیریتی و فلسفی است که بر سه محور مطالعه فرایندها، ارتقای مستمر، و کسب رضایت مشتری ها تاکید دارد. تفاوت اجمالی آن با تضمین کیفیت در تفاوت و وسعت دیدگاه ها، گستردگی فعالیت ها، درگیری همه کارکنان، افزایش خلاقیت ها و انگیزش کارکنان و بالاخره مشارکت مشتری ها و تدارک کنندگان می باشد.
سیر تحول مدیریت نشان داد که برای ارتقای کیفیت دو رویکرد اساسی وجود دارد: بازرسی و پیشگیری ، هریک از این دو رویکرد ویژگی هایی دارند که در زیر به آنها اشاره شده است

ویژگی های نظام مبتنی بر بازرسی

• تلاش ها بعد از وقوع حادثه( تولید محصول یا ارایه خدمت) انجام می گیرد.
• در بهترین شرایط ممکن کیفیت را نشان نمی دهد بلکه فقدان آن را نشان می دهد.
• تولید محصول یا ارایه خدمت فاقد الزامات را مجاز می داند، زیرا برای پیشگیری اقدام نمی شود.
• چنین تلقی می شود که منشا مشکلات کارکنان می باشد نه نظام تولید یا ارایه خدمت
• برای یافتن نقص، دیدگاه پلیسی و کاراگاهی حاکم می شود و کارکنان برای حفظ خود حالت دفاعی به خود می گیرند.
• کمترین تلاشی برای یادگیری از مشکلات و پیشگیری از بروز آنها به عمل نمی آید.
• روح همکاری ، اعتماد و مسئولیت پذیری از بین رفته و جو سوءظن، ملامت و تمایل به کتمان مشکلات حاکم می شود.
ویژگی های نظام مبتنی بر پیشگیری:
• بر تولید محصول یا ارائه خدمت بدون نقص تاکید می شود.
• به جای پرداختن به مشکلات، فرایندها و سیستم ها به طور مستمر ارتقا داده می شود.
• فعالیت ها حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها برنامه ریزی می شوند.
• همه کارکنان در فرایند ارتقا مشارکت می کنند.
• کارکنان با درگیرشدن در ارتقای فرایندها به طور دائم یاد می گیرند.
• تیم های ارتقا، هماهنگی و همکاری بین واحدهای سازمانی را تقویت می کنند.

مقایسه تضمین کیفیت و بهبود(ارتقاء) مستمر کیفیت

تضمین کیفیت شامل اقداماتی است که در نهایت به کسب اطمینان از دستیابی به حداقل های عملکردی در تولید محصول یا ارائه خدمت منجر می شود. ابتدا حداقل های عملکردی تعیین می شود و سپس عملکرد پایش شده و هرجا که با استانداردها مطابقت نداشته باشند، اقدامات اصلاحی به عمل می آید.
ارتقای مستمر کیفیت، شامل مراحلی است که پس از طی آنها فرایند تولید محصول یا ارائه خدمت ارتقا می یابد. مبنای ارتقای کیفیت مطابقت با استانداردها نمی باشد، بلکه بر مبنای ظرفیت ها و عملکرد فرایندها، ارتقا انجام می گیرد. به عبارت دیگر، توانایی و عملکرد فرایندها پایه و اساس واقع بینانه ای برای ارتقای کیفیت فراهم می کنند.

تفاوت های اساسی تضمین کیفیت و ارتقای مستمر کیفیت

• تضمین کیفیت رعایت بایدها (حداقل ها) می باشد که از بیرون سازمان ( مثلاً دولت) درخواست می شود؛ ارتقای مستمر کیفیت به دنبال تعهد کامل مدیریت و کارکنان و با انگیزه درونی آنان تحقق پیدا می کند.
• تضمین کیفیت توسط فرد یا افراد یا واحد خاصی پیاده می شود، در حالی که ارتقای مستمر کیفیت توسط مدیریت و رهبری سازمان و با قبول مسئولیت و مشارکت همه کارکنان به اجرا در می آید.
• تضمین کیفیت جریانی است به موازات مدیریت ئ در کنار آن، ولی ارتقای مستمر کیفیت جزو وظایف مدیریت است و نقش اول را مدیران برعهده دارند.
• تضمین کیفیت به گروهی تفویض می شود در حالیکه ارتقای مستمر کیفیت از طریق آموزش و درگیری همه کارکنان صورت می پذیرد.
• تضمین کیفیت در چارچوب سازمان عمل می کند و به خارج از آن توجهی ندارد. ارتقای مستمر کیفیت ، پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها را مد نظر قرار می دهد.
• تضمین کیفیت بدنبال یافتن مشکل و حل آن است. ارتقای مستمر کیفیت دنبال اصلاح فرایند¬های تولید یا ارائه خدمت می باشد.
• تضمین کیفیت در محدوده ساختار سازمانی و تقسیم بندی های موجود عمل می کندو ولی از آنجایی که ارتقای مستمر کیفیت بر روی اصلاح فرایندها تمرکز دارد، بدلیل جریان فرایندها در چندین واحد سازمانی، تشکیل تیم های ارتقا با مشارکت کارکنانی از واحدهای مختلف را ایجاب می نماید. به عبارت دیگر برای ارتقای مستمر کیفیت انعطاف پذیری ساختار سازمانی یک اصل است.(1)

واژه فلسفه

• واژه فلسفه(philosophy) یا فیلوسوفیا که کلمه ای یونانی است، از دو بخش تشکیل شده است:
فیلو به معنی دوستداری و سوفیا به معنی دانایی.
اولین کسی که این کلمه را به کار برد، فیثاغورس بود. وقتی از او سئوال کردند که: آیا تو فرد دانایی هستی؟ جواب داد:
نه، اما دوستدار دانایی(فیلوسوفر) هستم.
بنابراین فلسفه از اولین روز پیدایش به معنی عشق ورزیدن به دانایی، تفکر و فرزانگی بوده است.

تعریف فلسفه

• فلسفه تفکر است. تفکر درباره کلی ترین و اساسی ترین موضوعاتی که در جهان و در زندگی با آن ها روبه رو هستیم.
• یک ویژگی عمده موضوعات فلسفی، ابدی و همیشگی بودنشان است. همیشه وجود داشته و همیشه وجود خواهند داشت و در هر دوره ای، بر حسب شرایط آن عصر و پیشرفت علوم مختلف، پاسخ های جدیدی به این مسائل ارائه می گردد.
• فلسفه در پی دستیابی به بنیادی ترین حقایق عالم است. چنانکه ابن سینا آن را این گونه تعریف می کند:فلسفه، آگاهی بر حقایق تمام اشیا است به قدری که برای انسان ممکن است.

فلسفه های مختلف مدیریت کیفیت

انقلابی که از نظر کیفیت در محصولات بویژه درژاپن رخ داد، حاصل تلاش دو آمریکایی به نام های دبیلیو ادوارد دمینگ و جی. ام. جوران می باشد. دمینگ و جوران با سخنرانی های خود توانستند یک سیستم اقتصادی که بوسیله جنگ جهانی دوم به کلی نابود شده بود را در مسیری صحیح قرار دهند و بهبود و بازسازمانی در آن سیستم بوجود آوردند.

فلسفه دمینگ

ادوارد دمینگ(1996-1900) متخصص آمار ، نویسنده، استاد، مشاور و سخنران آمریکایی بود. دكتر دمینگ نخستین آغازگر جدی و نظریه پرداز مدیریت نوین جهان بر اساس مشاركت تمامی كاركنان ،مدیران و مشتریان یك سازمان است كه با مكتب جدید خود تحولی شگرف پدید آورده است . مشاركت وهمكاری وی با مدیران ژاپنی در توفیق آنها برای تولید یك كیفیت غبطه آور ، مورد تأیید و قبول صاحبنظران جهان پیشرفته امروز است
وی متولد سال ۱۹۰۰ در منطقه ” آیووا ” آمریكا است . دارای مدرك دكترا (PhD) د ررشته فیزیك و ریاضی از دانشگاه ییل بوده و در امور كشاورزی ایالات متحده بعنوان فیزیكدان و ریاضیدان مشغول فعالیت شده بود. دمینگ تحت نظر آمارشناس برجستهی وقت ، فیشر ، در لندن مطالعه نموده وهمچنین تحـت تأثیـر كارهای والتـر شـوارت ، مبتـكر كنترل آماری فرایند در زمینه بكارگیری نمونه گیری وآمار قرار گرفت . سپس بعنوان استاد دانشگاه و متخصص آمار مشغول به كار شد . وی با انتشار مقاله ” تئوری آماری خطاها ” تلاشهای خود را در زمینه ” كیفیت و فرایندهای كنترل ” به جهان شناساند. دكتر دمینگ در این مقاله عنوان داشت ” كیفیت مربوط به میزان یكنواختی كالاها و خدمات است و وجـود نوسانات و انحراف ازمشخصه های تعیین شده منجر به كاهش كیفیت می گردد. دمینگ در ۲۰ دسامبر سال ۱۹۹۳ چشم از جهان فرو بست . براساس نظر دمینگ ، از طریق نمودارهای كنترل فرایند می توان به میزان كیفیت كالاها و خدمات دست یافت.
از این دیدگاه علت انحراف از كیفیت به دو دسته طبقه بندی می گردد:
۱ مشكلات یا دلائل عام كه ناشی ازمسئولیتهای مدیریت است و به هماهنگیهای كل عوامل درون سازمانی بستگی دارد.
۲ مشكلات یادلائل خاص كه ناشی از كاركرد یك دستگاه ، یك قسمت ، یك كارگر یا یك روش است .
با شناخت نوع مشكل از طریق بكارگیری سنجش فراورده ها و خدمات ارائه شده و تعیین حد كیفیت آنها می توان نسبت به تغییر نتایج و حذف مشكل و تغییر روند موجود امیدوار بود.از این منظر ریشه همه مشكلات در مشكل نوع اول خلاصه می شود و مشكلات خاص خود زائیده مشكل عام ( مدیریتی ) می باشد. به عبارتی از نظر دمینگ كیفیت را نباید در سالنهای خط تولید جستجو كرد، بلكه بهبود كیفیت ، كار مدیران و بویژه مدیران ارشد است .
علاوه بر مشكل درون سازمانی ، دمینگ از مشكل برون سازمانی یا خارج از نظام نیز یادمی كند. این مشكل زمانی بروز می كند كه تولید كننده یا ارائه كننده خدمت بدون توجه به نیازهای مشتریان ومخاطبان فعالیت می نماید .
منافع بالقوه ناشی از كاربرد اصول كنترل آماری كیفیت ( كه وی بطور ساده آن را دانش علل مشترك و علل ویژه تعریف كرده ) هر چند ممكن است در شكل اعداد و ارقام قابل توجه و بزرگ باشد ، ولی فقط قسمت بیرونی كوه یخ را نشان می دهد و قسمت عمده كه زیر آب است ، مربوط به چیزهای دیگر می شود .

وی تخمین زد كه فقط ۳ درصد از پیشرفتهای حاصل ، از این منابع ناشی می شود و ۹۷ درصد بقیه منافع از كاربرد همان نظریه ها و دانش ها برای كل سازمان ، به خصوص از طریق مدیریت بر افراد حاصل می گردد .
دمینگ در ژوئن ۱۹۵۰ دوباره به ژاپن بازگشت ، اما وی دیگر فقط آمار درس نمی داد بلكه آن طور كه ازیادداشت های او مشخص است ، بیشتر اوقات ، كار آموزش كنترل كیفیت را به معاونان خود می سپرد و خود به آموزش مفاهیم مهمی می پرداخت كه از آن با نام نظریه سیستم و همكاری یاد كرده است . دمینگ در یكی ازسخنرانیهای خوداظهار داشت : نمودارهای كنترل جایگزین مغز نمی شوند . در نتیجه برخی از افراد ، آنچه را اودر ژاپن آموزش داد ، همان چیزی می دانند كه امروزه TQM نامیده می شود .
دكتر دمینگ ژاپنی ها را تشویق كرد با نگرشی سیستماتیك به حل مسائل بپردازند .
نحوه این نگرش بعدها چرخه PDCA دمینگ شهرت یافت.اما او به احترام استاد خود دكتر والتر شوارت ، آن را چرخهی شوارت نامید .بعدها نیز واژهی check(بررسی ) را با study (مطالعه )عوض كرد كه معنی جامعتر و دقیق تری داشت . با این تعدیل چرخه دمینگ به چرخه PDSA مشهور شد .
وی معتقد است كه باید TQM را در كل سازمان اجرا كرد . دكتر دمینگ برآوردن خواسته های مشتریان و فراتراز آن را ، وظیفهی هر یك از افراد سازمان می داند . او اظهار می دارد ” چگونه ممكن است یك فروشنده بتواندنیازهای مشتری خود را درك كند ، غیر از آنكه فروشنده و مشتری با هم و بصورت شریك كار كنند و منافع شان همسو باشد . برای دستیابی به چنین امری زمان لازم است .”
طرز تفكر دمینگ را در اواخر دهه ۸۰ می توان مدیریت به شیوهی همكاری مثبت نامید ، او از شرایط جدیدی (فرهنگ سازمانی ) صحبت می كند كه دارای سه ویژگی زیر است :
● لذت در كار
● ابتكار
● همكاری
دمینگ شرایط جدید برنده برنده را به جای من برنده تو بازنده كه در رقابت معمول است ، عنوان كرد .ضرورت همیاری و همكاری بعنوان جزء جدایی ناپذیر مدیریت یكی از پیامهای اصلی دمینگ به موسسات وبطور كلی به جامعه است ، و معتقد است كه با همكاری و همیاری ، همگان برنده می شوند ، همه كارمندان ،همه مشتریان و همه مدیران .وی چنین سیستمی را برنده برنده می نامد .
دكتر دمینگ در سال ۱۹۹۳ ، پیش از فوت ، تجارب ۷۰ ساله خود را خلاصه كرد و آن را سیستم دانش ژرف نامید. سیستم دانش ژرف چهار بعد مرتبط به هم به شرح زیر است

۱. توجه به سیستم
شكی نیست كه بهینه سازی یك زیر سیستم ، ساده تر از بهینه سازی یك سیستم جامع است . اما این كار ،گران تمام شده و با آن كه به نظر می رسد بهبود حاصل می شود ، در واقع موانعی ایجاد می كند كه سد راه پیشرفت اصیل خواهد شد . به علاوه بهینه سازی در یك قسمت به سایر قسمت ها آسیب می رساند و در كل این تغییر موجب آسیب رسانی بیشتری به سیستم می شود .
مثال هایی از نوع بهینه سازی جزئی عبارت است از : سیستم مخرب نمره دهی از دبستان تا دبیرستان و ادامه آن تا دانشگاه ، ستاره های طلایی و جوایز در مدرسه ، اثر مخرب سیستم نخبگان ، پرداخت های تشویقی ،مدیریت از طریق نتایج ، مدیریت با اعمال نتایج و برقراری سیستم های كمی برای پیشبرد كار .
اغلب یك شركت سعی دارد سهم بیشتری از رقیب خود بدست بیاورد و به عبارت دیگر ، صاحب تكهی بزرگ تری از یك كیك شود . چنانچه این مورد تنها هدف یا هدف اصلی باشد ، نتیجهی نهایی زیان بار است . هدف اصلی باید پختن كیك بزرگ تری باشد تا هم سهم بیشتری نصیب شركت و هم قسمت بزرگی سهم رقیب بشود . درآن صورت ، همه احساس برنده بودن می كنند .
۲. اطلاع از دانش و نظریه های آماری
این موضوع ، مواردی نظیر : اطلاع از تغییرات ، قابلیت فرایند ، نمودارهای كنترل ، تعاملات و توابع خسارت را شامل می شود . باید این موارد را فهمید تا بتوان رهبری مؤثر را اعمال كرد .
۳. نظریه دانش
كسب دانش نمی تواند از بكارگیری آن جدا باشد ، بنابر این دكتر دمینگ یادگیری توأم با عمل را توصیه می نماید و معتقد است كه پیاده نمودن روشهای ارتقا منجر به یادگیری خواهد شد و پرداختن به ارتقای فرایندها ، زمینه یادگیری مداوم ، بروز خلاقیتها و ایده های نو را فراهم می كند .
۴. دانش روان شناسی
درك روابط متقابل انسان یك امر ضروری است ، بطوریكه رهبران می بایستی از تفاوت های فردی برای بهینه سازی استفاده كنند زیرا افراد برای احراز موفقیت در زمینه های گوناگون ، دارای انگیزه های ذاتی هستند اما ممكن است انگیزه های عارضی از قبیل پرداخت های اضافی و رتبه بندی عملكرد، انگیزه های ذاتی آن ها راتضعیف كند و یا از بین ببرد. این قبیل اعمال، حلاوت محیط كار و آموزش را از بین می برد بنابر این بایدانگیزه های ذاتی را در مردم برای نوآوری ، لذت بردن از كار و آموزش تقویت نمود.
دمینگ مدیریت كیفیت و بهبود را در مسئولیت همه كاركنان می داند . مدیریت ارشد بایستی فلسفه جدیدكیفیت را پذیرفته ، حركتهای بسوی ارتقا را رهبری نموده و در تمام مراحل عملیات بطور مستقیم درگیر باشد. دمینگ انتظار دارد كه مدیران ، تغییر یافته، با كاركنان سطوح عملیاتی مشاركت داشته و كیفیت را بدون اندازه گیری هزینه های كیفیت، با سنجش آماری مدیریت نمایند. دمینگ هزینه بزرگ كیفیت را تحویل محصولات معیوب به مشتریها دانسته و معتقد است كه قابل اندازه گیری نیست.

اصول دمینگ

– مفهوم هدف : ايجاد اهداف ثابت و دايم براي بهبود كيفيت محصول و خدمات ( براي اصلاح و پيشرفت توليد و خدمات داشتن ديدگاه و شناخت كلي از كاري كه مي خواهيم انجام دهيم الزامي است )
2- انطباق مديريت سازمان ها با اين فلسفه نوين ( فراگيري فلسفه جديد و آموزش آن به كاركنان ، توزيع كنندگان و مشتريان و به مفهومي تعاون به نفع همه )
3- تغيير شيوه قديمي بازرسي انبوه محصولات و خدمات در خاتمه كار ( كاهش ضايعات )
4- عدم تشويق و پاداش تنها بر اساس قيمت محصولات و خدمات، در مقابل سعي در كمتر نمودن هزينه كل از راه دريافت مواد اوليه از تعداد كمتري از عرضه كنندكان
5- بهبود و بازسازي مداوم تك تك فرآيندهاي برنامه ريزي ، توليد و ارائه خدمات ( هميشه چيز بهتري وجود دارد ! )
6- جانشيني روش جديد و آموزش نيروي انساني و كاربرد آمار ( تلاش براي پيشرفت )
7- انطباق و جانشيني سرپرستان به منظور تمركز سرپرستي بر ياري رساندن به افراد براي انجام بهتر وظايفشان ( كيفيت قابل تفويض نيست . مديريتي كه توانايي ها و استعداد هاي مختلف افراد را تشخيص دهد مديريتي موفق است )
8- از بين بردن ترس از برنامه هاي جديد و تشويق ارتباطات دوطرفه ( همكاري و تعاون همراه با احترام متقابل )
9- شكستن سد ارتباطي بين كاركنان و تشويق به حل مشكل از راه كار گروهي ( راه اندازي سيستمي بر پايه تعاون زيرا كه سيستم موفق افرادي موفق دارد )
10- تبعيض نگذاشتن بين نيروي كار و پرهيز از تعيين اهداف چندگانه و متعدد براي دست اندر كاران مديريت ( كنار گذاشتن شعار و اندرز و هرچه كه مانع پيشرفت شود )
11- از بين بردن موانع و عواملي كه باعث خدشه دار كردن غرور كارگران مي شود ( كنار گذاشتن اهداف دست نيافتني زيرا كه نتيجه كار بازتابي از روش كار است )
12- تشويق همه كاركنان براي كسب آموزش هاي بيشتر و همچنين خودپروري ( هدف از كار بايد لذت از كار باشد )
13- فعاليت همه جانبه در جهت ايجاد تحول در سازمان ( وارد شدن به برنامه آموزشي سالم )
14- حذف شعارها و اهداف بي مورد و غير واقعي ( به انجام رساندن كامل تغيير – تثبيت و تقويت )(1, 4)

تعريف مديريت جامع کيفيت (TQM)

مديريت جامع کيفيت فرايندي است متمرکز بر مشتريان ، کيفيت‌محور ، مبتني بر حقايق و متکي بر تيمها که براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان از طريق ارتقاي مستمر فرايندها ، توسط مديريت ارشد سازمان رهبري مي‌شود .
ارکان فلسفي مديريت جامع کيفيت كدامند ؟
1- فرايندگرايي : سازمان را فرايندي مي‌بينيم که در آن درونداد ، روند و بروندادي وجود دارد که همه افراد بصورت افقي در مراحلي از فرايند قرار مي‌گيرند . تقسيم‌بندي عمودي و سلسله‌مراتبي وجود ندارد ؛ اگر فرايند بروندادي دارد همه در آن سهيم هستند .
2- مشتري‌محوري : تمامي افرادي که روي فرايند کار مي‌کنند و آنها که نتيجه فرايند را کسب مي‌کنند در واقع همکار و شريک هستند و بايد کار کنند . اگر چنين نگرشي در سازمان حاکم گردد ، براي مشتريان سازمان جايگاه ويژه‌اي ايجاد مي‌شود و مشتري صاحب حق و احترام مي‌گردد . در اين گونه سازمانها سلامت جريان کار و سلامت فرايندها وابسته به مشتري و اظهارنظر اوست ،.
3- ارتقاي مستمر و فراگير فرايندها و سيستمها : با تمرکز بر ارتقاي عملکرد فرايندها و سيستمها و توانمندسازي کارکنان ، تلاش مي‌شود فرايندها و سيستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نيازها و انتظارات مشتريان بهبود يابند .
چرخه Plan . Do . Study . Act یا ( P.D.S.A):
این روش شناسی چهار مرحله ای، با مرحله برنامه ریزی که در آن وضعیت فعلی ، تجزیه و تحلیل می شود شروع می گردد ، داده هاجمع آوری می شوند و برنامه هایی برای بهبود تنظیم و تدوین می گردد . مرحله انجام یا اجرا معمولا شامل بعضی از راه های آزمایشی یا مقدماتی است : مثلا بخش جزیی از یک فرآیند تولیدی یا خدماتی یا گروه کوچکی از مشتریان یا ارباب رجوع . این دوره آزمایشی در خلال مرحله مطالعه و بررسی به طور نقادانه ارزشیابی می شود و مشکلات یا فرصت های دیگر مورد بررسی قرار می گیرد . در مرحله نهایی سازمان اطمینان می یابد که بهبود کیفیت به عنوان شیوه ای استاندارد و مستمر پیش از شروع چرخه ( برنامه ریزی بعدی ) اجرا می شود . بنابراین در فرآیند تاکید بر بهبود مستمر با چرخه بسته است.(8)

فلسفه جوران

وي‌ در سال 1900 در كشور روماني‌ چشم‌ به‌ جهان‌ گشود. پس‌ از پايان‌ تحصيلات‌ متوسطه‌ و عالي‌ در شركت‌ بل‌و سپس‌ وسترن‌ الكتريك‌ مشغول‌ بكار شد. در 1951 اولين‌ كتاب‌ خود را با عنوان‌ “راهنماي‌ جامع‌ كنترل‌ كيفيت‌”منتشر كرد كه‌ سبب‌ شهرت‌ جهاني‌ او شد . فصل‌ اول‌ اين‌ كتاب‌ اقتصاد كيفيت‌ و در برگيرنده‌ تشبيه‌ معروف‌ او ازهزينة‌ كيفيت‌ ، با تعبير طلا در معدن‌ است‌ .
جوران‌ نيز همانند دمينگ‌ با كارها و فعاليتهاي‌ دكتر شوارت‌ آشنا شد. وي‌ همچنين‌ استاد دانشگاههاي‌ نيويورك‌بود. در دهه 70 و بويژه‌ سال 1979 ، وي‌ در زمينه‌ فعاليتهاي‌ مربوط‌ به‌ كيفيت‌ به‌ انجام‌ مشاوره‌، برگزاري‌سمينارهاي‌ آموزشي‌ و تهيه‌ جزوات‌ و منابع‌ آموزشي‌ پرداخت‌. فعاليتهاي‌ مذكور در قالب‌ مؤسسه‌ كيفيت‌ جوران‌صورت‌ مي‌ گرفت‌ .وي‌ در سخنرانيهاي‌ خود بيشتر بر بهبود برنامه‌ ريزي‌ و اهداف‌ سازماني‌ تأكيد مي‌ كرد ،مباحث‌ براي‌ مديران‌ ژاپني‌ داراي‌ غناي‌ مديريتي‌ مطلوبي‌ بود . او بارها بر اين‌ نكته‌ تأكيد كرد كه‌ كنترل‌ كيفيت‌بايد جزء لايتجزاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ باشد .
در نظر جوران‌ كيفيت‌ با مفهوم‌ ” مطابقت‌ با كاربرد ” تفسير و تبيين‌ مي‌ شود. بدين‌ معني‌ كه‌ استفاده‌ كننده‌ از كالا يا خدمت‌ بايستي‌ بتواند نياز يا خواست‌ خود را از كالا يا خدمت‌ برآورد سازد .
جوران‌ معتقد است‌ كه‌ مديريت‌ مسئول 80 درصد مشكلات‌ كيفيت‌ بوده‌ و براي‌ همين‌ نقص‌ صفر را كافي‌ نمي‌داند و مي‌ گويد كه‌ اين‌ نظريه‌ بر اساس‌ اين‌ است‌ كه‌ مشكلات‌ از بي‌ احتياطي‌ كاركنان‌ و بي‌ انگيزگي‌ آنها ايجاد مي‌ گردد . وي‌ معتقد است‌ كه‌ آموزش‌ دراز مدت‌ و مستمر براي‌ ارتقاي‌ كيفيت‌ بايد از مديران‌ ارشد شروع‌ گردد وبر اين‌ باور است‌ كه‌ اين‌ امر مديران‌ را تحريك‌ مي‌ كند ، زيرا باور مديران‌ اين‌ است‌ كه‌ آنها نيازهاي‌ اجرايي‌ رامي‌ دانند و آموزش‌ را مختص‌ كاركنان‌ و ناظرين‌ و مهندسين‌ مي‌دانند . او كيفيت‌ را تصادفي‌ نمي‌ داند و معتقد است‌ كه‌ براي‌ كيفيت‌ بايد برنامه‌ ريزي‌ گردد دكتر جوران‌ انديشه‌ تثليث‌ كيفيت‌ را بنيان گذاري‌ كرد كه عبارت‌ است‌ از برنامه‌ ريزي‌ كيفيت‌ ، بهبود كيفيت‌ و كنترل‌ كيفيت‌ . توجه‌ به‌ اين‌ سه‌ اصل‌ ، ايشان‌ را به‌ ارائه‌ نقشه‌ جاده‌ هاي‌ برنامه‌ ريزي‌ كيفيت‌ مي‌رساند .
ايشان‌ عناصر كليدي‌ برنامه‌ ريزي‌ كيفيت‌ را به‌ شرح‌ ذيل‌ بيان‌ نموده‌ است‌.

برنامه‌ ريزي‌ كيفيت‌

1 – مشتريان‌ را مشخص‌ كنيد.
2 – نيازهاي‌ مشتريان‌ را مشخص‌ كنيد.
3 – نيازهاي‌ آنان‌ را به‌ زبان‌ قابل‌ فهمي‌ ترجمه‌ كنيد.
4 – محصولي‌ را طراحي‌ و توليد كنيد كه‌ پاسخ‌ گوي‌ اين‌ نيازها باشد.
5 – ويژگيهاي‌ محصول‌ را مشخص‌ تر كنيد تا نيازهاي‌ خود و مشتريان‌ را برآورده‌ سازد.
بهبود كيفيت‌ :
6 – فرايندي‌ را كه‌ بتواند محصول‌ مورد نظر را توليد كند ، طراحي‌ نماييد .
7 – فرايند را بهينه‌ كنيد.
كنترل‌ كيفيت‌ :
8 – اثبات‌ كنيد تحت‌ شرايط‌ عملياتي‌، فرايند قابليت‌ توليد محصول‌ دارد.
9 – فرايند را به‌ عمليات‌ تبديل‌ كنيد.

وي‌ بر اين‌ اعتقاد بود كه‌ در هر سازماني‌ بنا به‌ سلسله‌ مراتب‌ سازماني‌ سه‌ نوع‌ زبان‌ متفاوت‌ وجود دارد.

1 – زبان‌ مختص‌ مديريت‌ ارشد ، كه‌ همه‌ چيز را از زاويه‌ مالي‌ بررسي‌ مي‌ كند.
(speaks dollars)
2 – زبان‌ مختص‌ مديريت‌ مياني‌ ، كه‌ مسائل‌ را از ديدگاه‌ اجرائي‌ و مالي‌ بررسي‌ مي‌ كند.
(speaks things and dollars)
3 – زبان‌ مختص‌ مديريت‌ پائيني‌ ، كه‌ مسائل‌ را صرفا” از ديد اجرائي‌ بررسي‌ مي‌ كند.
(speaks things)

از آنجائيكه‌ در ديدگاه‌ وي‌ نيز كيفيت‌ گرائي‌، معيار دگرگون‌ سازي‌ رفتار مديران‌ بعنوان‌ سنگ‌ بناي‌ تغيير در لايه‌ هاي‌ سازمان‌ مي‌ باشد، لذا با استفاده‌ از روش هاي‌ كنترل‌ فوق‌ و تجزيه‌ و تحليل‌ آنها مي‌ توان‌ زمينه‌ هاي‌ نيازمند به‌ بهبود را شناسائي‌ و به‌ ايجاد تغيير و اصلاح‌ امور كمك‌ كرد. براي‌ انجام‌ اين‌ عمل‌ جوران‌ نمودار هزينه‌ كيفيت‌ را پيشنهاد مي‌ كند كه‌ با زبان‌ پول‌ با مديران‌ سخن‌ مي‌ گويد.
نمودار هزينه‌ كيفيت‌ جوران‌ نشان‌ مي‌ دهد كه‌ نه‌ تنها مديران‌ نسبت‌ به‌ هزينه‌ محصولات‌ خراب‌ آگاه‌مي‌گردند، بلكه‌ هدفهاي‌ برنامه‌ كيفيت‌ را نيز تبيين‌ مي‌ كنند ، بدين‌ معني‌ كه‌ اقدام هاي‌ بهبود كيفيت‌ تا زماني‌ادامه‌ مي‌ يابد كه‌ بازگشت‌ مقرون‌ به‌ صرفه‌ وجود نداشته‌ باشد.

دكتر جوران‌ يك‌ رويكرد ده‌ ماده‌اي‌ به‌ كيفيت‌ دارد

1 – ايجاد آگاهي‌ نسبت‌ به‌ ضرورت‌ بهبود و فرصت‌ لازم‌ جهت‌ تحقق‌ آن‌
2 – تعيين‌ و تعريف‌ اهداف‌
3 – ضرورت‌ انجام‌ سازماندهي‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ اهداف‌ با
• تشكيل‌ شورا
• طرح‌ مشكلات‌
• تعريف‌ طرح هاي‌ بهبود
• تعيين‌ تيم‌ هاي‌ بهبود
• تعيين‌ اعضاي‌ تيم ها و تعريف‌ وظايف‌
4 – فراهم‌ كردن‌ امكانات‌ آموزش‌
5 – اجراي‌ طرح هاي‌ حل‌ مشكل‌
6- گزارش‌ پيشرفت‌ كار
7 – قدرداني‌ از مجريان‌ طرحهاي‌ حل‌ مشكل‌
8 – اعلام‌ نتايج‌ به‌ همگان‌
9 – نگهداري‌ كارنامه‌ نتايج‌
10 ـ تلقي‌ برنامه‌ به‌ عنوان‌ بخشي‌ از نظام‌ عادي‌ و فرايند كاري‌ سالانه‌

جوران‌ اين‌ واقعيت‌ را دريافت‌ كه‌ حركت‌ گسترده‌ به‌ سوي‌ كسب‌ آگاهي‌ در رابطه‌ با كيفيت ،که به بحران کیفی دهه 80 منجر شد، ناشی از شکست در تغییر رفتار سازمانی به سمت‌ كيفيت‌ بوده‌ است‌. يعني‌ با آن‌ كه‌ آگاهي‌نسبت‌ به‌ كيفيت‌ بروز كرد، ولي‌ كمتر به انجام‌ دادن‌ درست‌ كارها از اول‌ منتهي‌ شد. دكتر جوران‌ اين‌ شكست‌ را ناشي‌ از مبارزه‌‌ اي‌ فاقد برنامه‌ ريزي‌ و محتوا مي‌ داند . به‌ گفتة‌ او ” دستورالعمل‌ اقدام‌ بايد داراي‌ 90درصد محتوا و اساس‌ ، و 10 درصد پند و اندرز باشد نه‌ بر عكس‌ “. قاعده‌ بندي‌ او براي‌ نيل به‌ اهداف‌، در يك‌ مبارزه‌ كيفي‌عبارت‌ است‌ از :
1 – اهداف‌ را از قبل‌ مشخص‌ كنيد
2 – براي‌ رسيدن‌ به‌ اهداف‌ برنامه‌ ريزي‌ كنيد
3 – براي‌ نيل‌ به‌ اهداف‌ ، مسئوليت‌ ها را به‌ روشني‌ تفويض‌ كنيد
4 – بر اساس‌ نتايج‌ حاصله‌ ، پاداش‌ بدهيد.

رویکرد کرازبی

فیلیپ کرازبی در 18 ژوئن 1928 در ویلینگ ویرجینای غربی به دنیا آمد ‌ و پس‌ از اتمام‌ خدمت‌ سربازي‌ در نيروي‌ دريائي‌ در دوران جنگ‌ كره‌ ، كارخود را ابتدا از سال 1952 در شركت‌ خود آغاز كرد ، سپس‌ به‌ عنوان‌ مدير كيفيت‌ در قسمت‌ برنامه‌ ساخت‌موشك‌ هاي‌ پرشينگ‌ ( نوع‌ اول‌ ) در شركت‌ مارتين‌ ماريانا مشغول‌ فعاليت‌ شد. در اين‌ زمان‌ وي‌ مفهوم‌ نقص‌صفر يا توليد بدون‌ ضايعات‌ را مطرح‌ ساخت‌. سپس‌ به‌ مدت‌ 14 سال‌ بعنوان‌ دستيار و معاون‌ كنترل‌ كيفيت‌ مديرعامل‌ شركت ITT آمريكا مشغول‌ كار بود .وي‌ در سال 1973 كتاب‌ “كيفيت‌ رايگان‌ است‌” را منتشر كرد که پرفروشترین کتاب سال شد و در سال 1974 “کتاب کیفیت بدون عبور”را منتشر کرد که مجدداً پرفروشترين‌كتاب‌ سال‌ شد.
محور انديشه‌ هاي‌ كرازبي‌ مفهوم‌ نقص‌ صفر است‌. بدين‌ معني‌ كه‌ نبايد انتظار و يا پذيرش‌ اشتباه‌، خرابي‌ ،نقص‌ ، ضايعه‌ و … را در انجام‌ كار و نتايج‌ ان‌ اجتناب‌ ناپذير دانست‌ .
دكتر كرازبي‌ كيفيت‌ را مطابقت‌ با مشخصات‌ تعيين‌ شده‌ مي‌ داند نه‌ به‌ مفهوم‌ گنگ‌ خوب‌ بودن‌ . اين‌ مشخصات‌قراردادي‌ نيستند ، بلكه‌ بايستي‌ مطابق‌ با نيازها و انتظارات‌ مشتريها تعيين‌ گردد. كرازبي‌ شهرت‌ خود را بيشتر براي‌ ارايه‌ مفاهيم‌ “از اول‌ كارها را درست‌ انجام‌ بده‌ و ضايعات‌ صفر ” مديون‌ است‌ .
او كنترل‌ كيفيت‌ سنتي‌، حدود قابل‌ قبول‌ كيفيت‌ و صرف‌ نظر نكردن‌ از محصولات‌ زير استاندارد را بيشتر نشانه‌ شكست‌ مي‌داند تا تضمين‌ موفقيت‌. كرازبي‌ كيفيت‌ را انطباق خواسته های مشتریان با محصولات شرکت میداند و عقیده دارد که چون بیشتر شرکت ها بخش‌ هايي‌ دارند كه‌ كارشان‌ با كار مطلوب‌ مغايرت‌ دارد ، بنابراين‌ حدود 20 درصد درآمد خود را براي‌ انجام‌ دادن‌ كارهاي‌ غلط‌ و دوباره‌ كاري‌ صرف‌ مي‌ كنند . طبق‌ نظركرازبي گاه این مبلغ تا 35 درصد هزینه های عملیاتی شرکتهای خدماتی را به خود اختصاص می دهد. کرازبی معتقد است‌ ، كارگران‌ نبايد مسئوليت‌ اوليه‌ بهبود كيفيت‌ رابه‌ عهده‌ بگيرند، زيرا اين‌ وظيفه‌ مديريت‌ است‌ كه‌ عهده‌دار اين‌ امر خطير باشد . مديريت‌ بايد تنظيم‌كننده‌ جامعيت كيفيت‌ باشد و كاركنان‌ بايد از آن‌ الگوها پيروي‌ كنند .ضمن‌ آن‌ كه‌ كاركنان‌ در مشكلات عملي‌ درگيرند و مسائل‌ و مشكلات‌ خود را به‌ مديران‌ گزارش‌ مي‌ دهند، مديريت‌ نيز بايد اقدامات‌ لازم‌ را انجام‌ دهد. ضايعات‌ صفر به‌ اين‌ معني‌ است‌ كه‌ كارها را ” از اول‌ درست انجام‌بده‌ ” و اين‌ قضيه‌ افراد را از ارتكاب‌ خطا باز نمي‌دارد، بلكه‌ آنان‌ را ترغيب‌ مي‌ كند كه‌ بطور مدام‌ ارتقا يابند.

فرايند بهبود كيفيت‌ كرازبي‌ بر اصول‌ زير مبتني‌ است‌

1 – كيفيت‌ به‌ معني‌ انطباق‌ با خواسته‌ هاست‌ . اما به‌ معني‌ خوبي‌ يا زيبايي‌ نيست‌
2 – سيستمي‌ كه‌ سبب‌ مرغوبيت‌ مي‌ شود جلوگيري‌ است‌ ، نه‌ ارزيابي‌ و مميزي‌
3 – استاندارد عملكرد بايد ضايعات‌ صفر باشد ، نه‌ اين‌ كه‌ بگوييم‌ به‌ اندازة‌ كافي‌ به‌ مشخصات‌ نزديك‌ است.
4 – معيار كيفيت‌ ، بهاي‌ عدم‌ تطابق‌ است‌ ، نه‌ شاخص‌ ها
در فلسفه‌ كرازبي‌ ، پنج‌ اصل‌ اساس‌ مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ را بنيان‌ نهاده‌ اند.
1 – كيفيت‌ به‌ معني‌ همخواني‌ با نيازها بوده‌ و پاسخ‌ به‌ نيازها و مشخصه‌هاي‌ طراحي‌ شده‌ ميباشد
2 – چيزي‌ به‌ نام‌ ” مشكل‌ كيفيت‌ ” وجود ندارد.
3 – چيزي‌ به‌ نام‌ “هزينه‌ كيفيت‌ ” وجود ندارد.
4 – تنها ملاك‌ اندازه‌ گيري‌ عملكرد، هزينه‌ كيفيت‌ است‌.
5 – تنها استاندارد عملكرد، نقص‌ صفر است‌.

در نظر كرازبي‌ كوتاهي‌ در دسترسي‌ به‌ كيفيت‌ و ايجاد مشكل‌ ، به‌ خودي‌ خود پيش‌ نمي‌ آيد و به‌ عنوان‌عنـصري‌ مستقـل‌ در فراينـد مديريت‌ وجود ندارد ، لذا مشكل‌ از مديريت‌ نامناسب‌ زاده‌ مي‌ شود ، و مديريت‌مي‌بايستي‌ هدف‌ اصلي‌ خود را كيفيت‌ و ارائه‌ خدمت‌ بيشتر انتخاب‌ نمايد و نسبت‌ به‌ اصلاح‌ فرايند و رفع‌ موانع‌ ،اقدامات‌ اصلاحي‌ را انجام‌ دهد. بدين‌ ترتيب‌ مديران‌ رهبري‌ نهضت‌ كيفيت‌ گرائي‌ را به‌ عهده‌ مي‌ گيرند.

كرازبي‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ كيفيت‌ اصول‌ چهارده‌گانه‌ خود را بشرح‌ ذيل‌ ارائه‌ مي كند

1 – تعهد مديريت‌ : وظيفه‌ مديريت‌ مشخص‌ نمودن‌ وضعيت‌ خود در مورد كيفيت‌ است‌. بطوريكه‌ كيفيت‌ به‌عنوان‌ هدف‌ اصلي‌ و خط‌ مشي‌ سازماني‌ باشد.
2 – تيم‌ ارتقاي‌ كيفيت‌ : ايجاد گروههاي‌ ارتقاي‌ كيفيت‌ از بين‌ كاركنان‌ جهت‌ اجراي‌ برنامه‌ بهبود كيفيت‌
3 – سنجش‌ كيفيت‌ : بايستي‌ متناسب‌ با هر فعاليتي‌ ابزارها و روشهايي‌ جهت‌ سنجش‌ كيفيت‌ تدوين‌ و اندازه‌گيري‌ لازم‌ بعمل‌ آيد .
4 – هزينه‌ كيفيت‌ : هزينه‌ هاي‌ كيفيت‌ ، بايستي‌ براي‌ هر مورد مشخص‌ گردد تا زمينه‌ هايي‌ كه‌ ارتقاي‌ كيفيت‌سودآور است‌ مشخص‌ گردد.
5 – آگاهي‌ كاركنان‌ : افزايش‌ آگاهي‌ كاركنان‌ از طريق‌ تشكيل‌ جلسات‌ ، چاپ‌ و پخش‌ پوستر ، كتب‌ ، مجلات‌ ،فيلم‌ ، كتابچه‌ راهنما و … صورت‌ پذيرد .
6 – اقدام‌ اصلاحي‌ : پس‌ از تعيين‌ مسائل‌ براي‌ حل‌ آنها بايد اقدام‌ كرد.
7 – برنامه‌ ريزي‌ براي‌ كار با نقص‌ صفر : در برنامه‌ هاي‌ استراتژي‌ شركت‌ كميته‌ ويژه‌ اي‌ با عنوان‌ كميته‌ فراورده ‌نقص‌ صفر تشكيل‌ و نسبت‌ به‌ تهيه‌ برنامه‌ متناسب‌ با مقتضيات‌ اقدام‌ نمايد.
8- آموزش‌ كاركنان‌ : تمامي‌ كاركنان‌ بويژه‌ سرپرستان‌ بايد در مورد گرايش‌ نوين‌ كيفيت‌ و درگير شدن‌ در فرايندها، آموزش‌ لازم‌ را ببيند.
9 – تعيين‌ روز نقص‌ صفر : تعيين‌ يك‌ روز به‌ منظور نشان‌ دادن‌ نتايج‌ تغييرات‌ بوجود آمده‌ همراه‌ با برپائي‌جشن‌ بعنوان‌ نقص‌ صفر.
10 – تعيين‌ اهداف‌ مشخص‌ : تعيين‌ هدفهاي‌ مشخص‌ جهت‌ انجام‌ بهبود ، براي‌ مدت‌ زمان‌ 30 ، 0 و يا 90روزه‌ همراه‌ با ارائه‌ مكانيزمهاي‌ لازم‌ اجرايي‌ و انتشار آثار و نتايج‌ آن‌ بصورت‌ مكتوب‌ جهت‌ اطلاع‌ همگان‌.
11 – برطرف‌ كردن‌ علتهاي‌ ايجاد اشكال‌ : از طريق‌ تشويق‌ كاركنان‌ براي‌ طرح‌ مسائل‌ و ارائه‌ پيشنهادات‌ و برنامه‌ ها جهت‌ حل‌ مسائل‌ امكانپذير است‌ .
12 – قدرداني‌ و تشويق‌ : برقرار كردن‌ نظام‌ شناسايي‌ و پاداش‌ دهي‌ غير مادي‌ از كاركناني‌ كه‌ به‌ هدفهاي‌ تعيين‌شده‌ و بالاتر رسيده‌ اند.
13 – شوراي‌ كيفيت‌ : تشكيل‌ شوراي‌ كيفيت‌ از كارشناسان‌ ، سرپرستان‌ تيمها جهت‌ برگزاري‌ نشستهاي‌منظم‌ به‌ منظور برنامه‌ ريزي‌ و هماهنگي‌
14 – تكرار موارد يك‌ تا سيزده‌ به‌ عنوان‌ فرايند دائمي‌ بهبود كيفيت‌

رویکرد کائورو ایشی کاوا

ايشي‌ كاوا در سال 1915 در ژاپن‌ متولد و در سال 1939 از دانشكده‌ مهندسي‌ دانشگاه‌ توكيو فارغ‌ التحصيل‌شد . پروفسور ايشي‌ كاوا طلايه‌ دار نهضت‌ هسته‌ هاي‌ كنترل‌ كيفيت‌ در ژاپن‌ در اوايل‌ دهة 50 است‌ ، اين‌نهضت‌ بعدها به‌ غرب‌ صادر شد . او در سخنراني‌ خود در هزارمين‌ كنوانسيون‌ هسته‌ هاي‌ كنترل‌ كيفيت‌ در ژاپن‌(1981) چگونگي‌ قرار گرفتن‌ خود در اين‌ مسير را اينگونه‌ بيان‌ داشت‌ : ابتدا سعي‌ كردم‌ كارگران‌ وجين‌ كن‌ ،كنترل‌ كيفيت‌ را بفهمند و به‌ آن‌ عمل‌ كنند ، انديشه‌ من‌ اين‌ بود كه‌ تمام‌ كاركنان‌ كارخانه‌ هاي‌ سراسر كشور را آموزش‌ بدهم‌ ، البته‌ اين‌ موضوع‌ كار زيادي‌ مي‌ طلبيد در نتيجه‌ ، فكر كردم‌ اول‌ سرپرستان‌ يا آن‌ هايي‌ را كه‌مستقيما” با مسئله‌ سرو كار دارند ، آموزش‌ بدهم‌.

هسته‌ هاي‌ كنترل‌ كيفيت‌ با اهداف‌ و فعاليتهاي‌ ذيل‌ بوجود آمده‌اند

1. مشارکت در ارتقا و نوسعه

2. احترام‌ به‌ روابط‌ انساني‌ و ايجاد محيط‌ شاداب‌ براي‌ بوجود آوردن‌ رضايت‌ شغلي‌

3. استفاده‌ از تمام‌ توانايي‌ها و ظرفيتهاي‌ كاركنان‌

ايشي‌ كاوا به‌ عنوان‌ پدر حلقه‌ هاي‌ كنترل‌ كيفيت‌ و رهبر جنبش‌ كيفيت‌ ژاپن‌ و تدوين‌ كننده‌ استراتژي‌ كيفيت‌ ژاپن‌ شناخته‌ شده‌ است‌. در نظر ايشي‌ كاوا به‌ لحاظ‌ حلقه‌ اي‌ بودن‌ كنترل‌ كيفيت‌ ، مفهوم‌ كيفيت‌ در سازمان‌موضوعي‌ سراسري‌ است‌ كه‌ همگان‌ در آن‌ مشاركت‌ دارند.
مفهوم‌ كيفيت‌ سراسري‌ شامل‌ همكاريهاي‌ افقي‌ و عمودي‌ است‌. در همكاريهاي‌ عمودي‌ موضوع‌ كيفيت‌ به‌روابط‌ درون‌ سازماني‌ از كاركنان‌ جزء تا مديران‌ ارشد را شامل‌ مي‌ شود. در همكاريهاي‌ افقي‌ روابط‌ و مناسبات‌برون‌ سازماني‌ مورد نظر ايشي‌ كاوا است‌.
بزرگترين‌ نقش‌ ايشي‌كاوا در امر كيفيت‌ ، ساده‌ كردن‌ فنون‌ آماري‌ براي‌ كنترل‌ كيفيت‌ در صنعت‌ است‌. او درساده‌ ترين‌ سطح‌ فني‌، بر گردآوري‌ اطلاعات‌ و عرضة‌ آنها تأكيد داشت‌ و كاربرد نمودار پارتو را براي‌ اولويت‌گذاري‌ آنچه‌ بايد بهبود يابد و نمودار ايشي‌ كاوا ( علت‌ و معلول‌ ) را براي‌ تشخيص‌ دلايل‌ ممكن‌ تجويز كرد.ايشي‌ كاوا نمودار علت‌ و معلول‌ را مشابه‌ ساير ابزارهاي‌ كيفي‌، وسيله‌ اي‌ براي‌ كمك‌ به‌ گروهها يا هسته‌ هاي‌كنترل‌ كيفيت‌ در نهضت‌ كيفيت‌ مي‌ داند ، به‌ اين‌ ترتيب‌ وي‌، ارتباطات‌ باز كاري‌ را براي‌ درست‌ كردن‌ اين‌نمودارها امري‌ حياتي‌ مي‌ شمرد . نمودار ايشي‌ كاوا ابزار سيستماتيك‌ مناسبي‌ براي‌ پيداكردن‌، دسته‌ بندي‌ و مستند سازي‌ دلايل‌ تغييرات‌ كيفيت‌ در توليد و سازمان‌ دهي‌ روابط‌ بين‌ آنهاست‌. ساير فنوني‌ كه‌ ايشي‌ كاوا برآن‌ تاكيد دارد ، هفت‌ ابزار كنترل‌ كيفيت‌ است‌.

هفت‌ ابزار كنترل‌ كيفيت‌ از نظر ايشي‌ كاوا

1 ـ ورقه‌ جمع‌ آوري‌ داده‌ ها
2 ـ نمودار جريان‌ فرايند
3 ـ نمودار كنترل‌
4 ـ نمودار پارتو
5 ـ نمودار علت‌ و معلول‌
ـ نمودار هيستوگرام‌
7 ـ نمودار پراكندگي‌

آقاي‌ كاآروايشي‌ كاوا روش هاي‌ دگرگوني‌ در سازمان‌ ها و حركت‌ به‌ سوي‌ مديريت‌ جامع‌ كيفيت‌ را در موارد ذيل‌ خلاصه‌ مي‌ كند.

1 – اول‌ كيفيت‌ ، نه‌ سود كوتاه‌ مدت‌
2 – مشتري‌ مداري‌ و نه‌ توليد مداري‌
3 – صاحبان‌ فرايند بعدي‌ كار ، مشتري‌ شماست‌
4 – استفاده‌ از روشهاي‌ آماري‌
5 – احترام‌ به‌ شخصيت‌ انسان‌ به‌ عنوان‌ فلسفه‌ مديريت‌
6 – تشكيل‌ تيمهاي‌ با وظيفه‌ متقابل‌

او اظهار مي‌ دارد كه‌ مديريت‌ عمودي‌ تارهايي‌ ايجاد نموده‌ است‌ كه‌ به‌ خودي‌ خود جز رشته‌ هاي‌ نخ‌ نيستند و تنها هنگامي‌ كه‌ پودها به‌ آنها اضافه‌ شده‌ و درهم‌ تنيده‌ شوند، سازمان‌ مستحكم‌ ايجاد ميشود. با تشكيل‌ تيم‌هاي‌ با وظيفه‌ متقابل‌ در ميان‌ تارهاي‌ عمودي‌ مديريت‌، پودهايي‌ پيدا شده‌ و به‌ تحرك‌ عرضي‌ سازمان‌ كمك‌مي‌ كند. آقاي‌ ايشي‌ كاوا اظهار مي‌ نمايد كه‌ كنترل‌ كيفيت‌ با آموزش‌ آغاز مي‌ شود و با آموزش‌ پايان‌ مي‌ پذيرد .در مديريت‌ جامع‌ كيفيت‌ بايد به‌ همه‌ كاركنان‌ از مدير عامل‌ گرفته‌ تا كاركنان‌ صف‌ آموزش‌ داده‌ شود. بايد نحوة‌نگرش‌ همه‌ كاركنان‌ تغيير يابد. براي‌ انجام‌ اين‌ كار مي‌ بايست‌ آموزش‌ ها تكرار و تكرار شوند.
آقاي‌ ايشي‌ كاوا اعتقاد دارد كه‌ كار يك‌ مدير مياني‌ در درون‌ سازمان‌ به‌ يك‌ معنا بسيار شبيه‌ به‌ پليس‌ راهنمايي‌است‌. او در نقاطي‌ ايستاده‌ كه‌ مسيرهاي‌ افقي‌ و عمودي‌ همديگر را قطع‌ مي‌ كنند و بايد بعنوان‌ كانال‌ اطلاعاتي‌براي‌ بالايي‌ ها و پاييني‌ ها و نيز كساني‌ كه‌ در ديگر واحدها مشغول‌ به‌ كارند عمل‌ نمايند.
از نظر ايشي‌ كاوا كنترل‌ كيفيت‌ فراگير شركتي‌ به‌ اين‌ معني‌ است‌ كه‌ كيفيت‌ فقط‌ به‌ محصول‌ مربوط‌ نمي‌ شود ،بلكه‌ خدمات‌ بعد از فروش‌، كيفيت‌ مديريت‌، كيفيت‌ خود شركت‌ و كيفيت‌ زندگي‌ نيروي‌ انساني‌ را نيز شامل‌مي‌گردد. در نظر ايشي‌ كاوا ارتقاي‌ كيفيت‌ به‌ ويژه‌ در مناسبات‌ درون‌ سازماني‌ بر مشاركت‌ كاركنان‌ در مسئله‌يابي‌ و حل‌ آن‌ تأكيد دارد. در اين‌ باره‌ وي‌ با استفاده‌ از نمودارهاي‌ علت‌ و معلول‌ و به‌ ويژه‌ نمودار استخوان‌ ماهي‌، به‌ دنبال‌ شناسايي‌ عوامل‌ مؤثر بر دگرگوني هاي‌ كيفيتي‌ است‌.

وي‌ براي‌ ارتقاي‌ كيفيت‌ دو ابزار اساسي‌ معرفي‌ مي‌كند.

1-استاندارد
2 – كنترل‌ كيفيت‌.
اين‌ دو ابزار محصول‌ اطلاعات‌ علمي‌ و روشهاي‌ علمي‌ است‌. وي‌ مي‌ گويد ” يك‌ تن‌ علاقه‌ ،بدون‌ نتيجه‌ است‌ مگر با يك‌اونس‌ اطلاعات‌ علمي‌ آميخته‌ شود ” ، به‌ عبارت‌ ديگر ايشان‌ براي‌ موفقيت‌ واقعي‌ در امر كيفيت‌ ، داشتن‌اطلاعات‌ علمي‌ ، فني‌ و تخصصي‌ را اجتناب‌ ناپذير مي‌ داند.

از نظر ايشي‌ كاوا به‌ منظور دستيابي‌ به‌ كيفيت‌ لازم‌ است اصول‌ ذيل‌ را كه‌ جنبه‌ ها و روشهاي‌ دستيابي‌ به‌ كيفيت‌ را فراهم‌ مي‌ كند رعايت‌ نمود.

1 – بررسي‌ بهبود كيفيت‌ قبل‌ از هر چيز ديگر
2 – تدوين‌ سياستهاي‌ ارتقاي‌ كيفيت‌
3 – شناسايي‌ اولويت‌ها در ارتقاي‌ كيفيت‌
4 – مشخص‌ كردن‌ رهبري‌ فرايند كيفيت‌
5 – دادن‌ آموزش‌
– بازنگري‌ فرايند بهبود
7 – مشخص‌ كردن‌ مسئوليت‌ مديريت‌ ارشد
8 – طراحي‌ سيستم‌ مديريت‌ چند وظيفه‌اي‌
9 – توجه‌ به‌ اين‌ اصل‌ كه‌ ستاده‌ سيستم‌ شما، داده‌ مشتري‌ شماست‌.
10 – رهبري‌ كل‌ فرايند.

او چرخه چهار مرحله ای دمنیگ را به 6 مرحله گسترش داده است.

1 – تعيين‌ اهداف‌
2 – تعيين‌ راهكارها
3 – درگير شدن‌ در آموزش‌
4 – برنامه‌ اجرايي‌
5 – ارزيابي‌ اجرا
6 – اقدام‌ مناسب

رویکرد گه نی شی تاگوشی

تاگوچي‌ مهندس‌ برق‌ و آماردان‌ است‌ و در سازماندهي‌ مجدد سيستم‌ مخابرات‌ ژاپن‌ نقش‌ مهمي‌ داشته‌ است‌ .او روش‌ كلاسيك‌ طراحي‌ تجربيات‌ را در موقعيت هاي‌ صنعتي‌ نا كارآمد دانسته‌ و آنرا اصلاح‌ نموده‌ است.
عقايد او در دو گروه‌ اصلي‌ و مرتبط‌ با هم‌ قرار مي‌ گيرد: تابع‌ خسارت‌ و كنترل‌ كيفيت‌ Offline.
تاگوچي‌ كيفيت‌ يك‌ محصول‌ را متناسب‌ با خسارت‌ تحميل‌ نموده‌ به‌ جامعه‌ از لحظه‌ فروش‌ مي‌ داند . او خسارت‌را شامل‌ نارضايتي‌ مشتري‌ ، هزينه‌ هاي‌ ضمانت‌ ، كاهش‌ سهم‌ بازار، كاهش‌ استقبال‌ افكار عمومي‌ مي‌ داند . او شروع‌ خسارت‌ را در موارد خارج‌ شدن‌ از مشخصات‌ تعيين‌ شده‌ ندانسته‌، بلكه‌ در انحراف‌ از هدف‌ و كمال‌ مطلوبي اند و معتقد است‌، در اغلب‌ موارد مقدار خسارت‌ با ريشه‌ دوم‌ انحراف‌ از هدف‌ اصلي‌ ارتباط‌ مستقيم‌ دارد او اعتقاد دارد كه‌ اگر به‌ مقوله‌ كيفيت‌ از منظر كاهش‌ نوسانات‌ بيشتر از مطابقت‌ سخت‌ با مشخصات‌ در نظر گرفته‌شده‌ نگريسته‌ گردد، اقتصادي‌ تر خواهد بود .كنترل‌ كيفيت‌ Offline به‌ بهبود فرايند محصول‌ و ويژگي‌ هاي‌ آن‌از طريق‌ كاهش‌ نوسانات‌ عملكرد فرايندها گفته‌ مي‌ شود كه‌ بيشتر به‌ فرايند طراحي‌ بستگي‌ دارد. به نظر او سه‌ مرحله‌ در كيفيت‌ طراحي‌ متمايز است‌.

1 ـ طراحي‌ سيستم
2 ـ طراحي‌ ويژگي ها
3 ـ طراحي‌ عمل

منابع

1. Lameii A. Total Quality Management. Orumiye: Orumiye University of Medical Sciences; 2003.
2. Asefzade S, Rezapur A. Health- Care Management. Qazvin: Hadise emruz; 2006.
3. Fagihi N. Statistical quality control. Tehran: Samt; 1998.
4. Tabibi S, Ebadifard F, Turani S, Khalesi N. Total Quality Management in Health Care system. Tehran: Jahan rayane; 2001.
5. Kosseff A. Continuous Quality Improvement JAMA. 1992;267(1):55-6.
6. Khoram M. Top management and Quality. Tehran: Sinar; 1999.
7. Saneii M. Philosophy of Culture. Tehran: Hekmat; 2002.
8. Sharifzade F. Total quality management. Tehran: Termeh; 2000.
9. Sadegifar H. Quality management principles. 2006 [cited. Available from: http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/understand/qmp.html.