انطباق الگوی تعالی سازمانی با حاکمیت بالینی و اعتبار بخشی

بهبود عملکرد در سازمان های دولتی مستلزم داشتن مدلی مناسب برای ارزیابی عملکرد است.زیرا تحقق اهداف سازمان های دولتی بدون وجود یک مدل جامع به منظور ارزیابی و بازنگری برنامه ها امکان پذیر نبوده و سازمان ها نمی توانند بدون توجه به نتایج حاصل از فعالیت ها ، مدیریت موثر خود را بر اجرای برنامه ها اعمال نمایند.از جمله مدل هائی که در حال حاضر وجود دارد می توان به مدل هائی همچون : ایزو ، شش سیگما ، کارت امتیازی متوازن ، مالکوم بالدریچ ،حاکمیت بالینی،تعالی سازمانی و اعتبار بخشی اشاره نمود ، در این مقاله ابتدا تشریحی از کاربردی ترین مدل های حوزه وزارت بهداشت و درمان ارائه شده  و سپس در بخش پایانی به انطباق این مدل ها با هم پرداخته شده است.

 

واژگان کلیدی :   EFQM ، حاکمیت بالینی، اعتبار بخشی

 نویسنده: محمد اسلامی

مقدمه

دستیابی به اهداف و بهبود عملکرد سازمان های دولتی مستلزم داشتن مدلی مناسب برای ارزیابی عملکرد می باشد، زیرا تحقق اهداف سازمان های دولتی بدون وجود یک مدل جامع به منظور ارزیابی و بازنگری برنامه ها امکان پذیر نبوده و سازمان ها نمی توانند بدون توجه به واقعیت ها و نتایج حاصل از فعالیت ها مدیریت مؤثر خود را بر اجرای برنامه ها اعمال نمایند. بدیهی است که ارائه و به کارگیری مدلی جامع و در عین حال ساده میتواند عملکرد سازمان های دولتی را جهت داده و دارای چشم اندازها و افق های روشن و علمی نماید و در نهایت از پراکندگی، قضاوت و اعمال نظر شخصی و سلیقه ای جلوگیری کند. (هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶)

مدل های مختلفی در مورد مدیریت عملکرد سازمان ها مطرح شده است که هر کدام دارای نقاط قوت و ضعفی هستند و ارائه دهندگان این مدل ها هر کدام به فراخور دانش، تجربه و مهارت خود جنبه های خاصی را در سازمان مورد توجه قرار داده اند.

در ایران ارزیابی عملکرد دستگاه ها از سال ۱۳۵۱ مورد توجه قرارگرفته است که اخیراً نیز در قانون مدیریت خدمات کشوری، ارزیابی عملکرد یکی از اصول مؤثر در توسعه و کیفیت برنامه ها و تحقق اهداف عنوان شده است.  (هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶)

در آخرین قدم از مدل های ارزیابی عملکرد شاید بتوان به ابتکار طراحی و اقدام برای اجرای  جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی  در بخش سلامت اشاره کرد که با رویکردی کلی نگر تدوین شده است.  در طراحی این جایزه اهدافی نظیر: اشاعه فرهنگ توسعه و بهبود، یادگیری سازمانی و فردی،بهبود مستمر عملکرد و پایگاهی برای بهینه کاوی و شناسایی و انتخاب سازمان های برتر به لحاظ عملکردی مطرح می باشد .

 لازم به ذکر است که مدل ملی بهره وری که توسط مرکز مطالعات بهره وری و منابع انسانی با نام جایزه ملی بهره وری و تعالی شناخته شده است برگرفته از مدل اروپایی تعالی و سرآمدی سازمان ها می باشد . (هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶)

از آنجائی که در بخش بهداشت و درمان  بیمارستان ها از یک سو مصرف کننده بیشترین میزان هزینه های بخش سلامت هستند و از سوی دیگر توسعه جهت گیری های جدیدی مانند تقاضا برای پاسخ گویی ، استراتژی های بهبود کیفیت و همچنین رشد فزاینده توجه به رضایت مشتریان ، موجب شده است که این عوامل به عنوان مشوق هایی برای توجه بیشتر به امر ارزیابی عملکرد بیمارستانها به شمار آیند. (هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶)

بر همین اساس در برخی از دانشگاه‌های مادر، حرکت‌هایی به این سمت آغاز شده است. این حرکت‌ها و فعّالیت‌ها اگر چه هنوز در پله‌های نخستین بوده و نتوانسته است از حمایت‌های کافی برخوردار باشد، ولی می‌تواند نویدبخش بلوغ فکری نظام سلامت و بروز تحوّلی عظیم در کیفیّت خدمات سلامت در آینده‌ای نزدیک باشد. (خلیقی نژاد وهمکاران،۱۳۸۷)

البته از آنجائی که این گونه مدل ها در کشورهای در حال توسعه از جمله ایران برگرفته از کشورهای غرب و اروپائی می باشد قبل از اجرای آن باید توجه داشت که بستر مناسب آنرا برای اجرای این گونه مدلها و الگوها فراهم آوریم .
ریشه ایجاد این بستر سازی را  می توانیم در فرهنگ اداری حاکم بر سازمانهای دولتی بیابیم.

همانطور که می دانیم یکی از وجوه قدرت و ممیزه سازمان ها، برخورداری از فرهنگ سازمانی مطلوب است. فرهنگ سازمانی هر مجموعه که آیینه تمام نمای ویژگی ها، خصلت ها، قوت ها و ضعف های آن محسوب می شود، می تواند چهره درون و برون آن را از نظر پایبندی کارکنان به ارزش ها،اصول، باورها، نگرش ها و سایر اعتقادات مرتبط نشان دهد. از طریق مطالعه فرهنگ  سازمانی یک تشکل، میتوان به انسجام ارزشی و تعهد کارکنانش، پی برد هر چه این انسجام بیشتر باشد نیل به اهداف سازمانی راحت تر خواهد بود.(ابزری ودلوی،۱۳۸۸)

سازمان های موفق دنیا به ویژه آنهایی که تا سطح بالای ایمنی راه را پیموده اند، مدعی هستند که به بسیاری از این موفقیتها از راه تقویت فرهنگ سازمانی خود، دست یافته اند. موفقیت در پیاده سازی شیوه های نوین و تکنیکهای جدید مدیریتی، مستلزم پشتیبانی از طرف فرهنگ سازمانی است. (ابزری ودلوی،۱۳۸۸)

نتایج مطالعات انجام شده حاکی از آن است که در گروه دستگاه هایی که وجه غالب وظایف آنها ارائه خدمات مستقیم به مردم است (شامل ۱۸ دستگاه) بیمارستان های وابسته به دانشگاه های علوم پزشکی استان ها با میانگین رضایتمندی ۷۰,۷۴ حایز رتبه پانزدهم و در بین ۵۱ دستگاه مورد بررسی، حایز رتبه چهل و چهارم شده اند. پایین بودن میزان اعتماد مراجعین به بخش بهداشت و درمان و همچنین نارضایتی کارکنان این بخش از محیط کار، موید ناکارآمدی سیستم نظارت و ارزیابی کنونی و لزوم جایگزینی آن با یک سیستم علمی و پاسخگو است. (هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶)

شاید به همین دلایل است که مدیریت کیفیت و سیستم های مدیریت کیفیت در بخش بهداشت و درمان با استقبال زیادی روبرو شده است. برخی از علل تحول فوق عبارتند از: پیچیدگی زیاد سیستم ها و موسسات بهداشتی و درمانی، اهمیت کارایی و اثربخشی، فشار بر تهدید هزینه، فرآیند تخصص گرایی و تقویت موقعیت مشتری. (هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶)

بیش از ۱۸۰ جایزه در دنیا مرتبط با کیفیت تاسیس شده این جوایز موجب توسعه فرهنگ بهبود مستمر در همه ابعاد عملکرد سازمان و همچنین ایجاد بستر مناسب جهت تبادل تجربیات و الگوبرداری بین شرکتها شده است. از سوی دیگر شرکتهای بزرگ (هولدینگ) نیز با الگوبرداری از این جوایز با طراحی معیارهای خاص ؛ جایزه ی کیفیت مخصوص خود را توسعه داده اند.با مروری بر اجزاء تشکیل دهنده این جوایز؛ این نکته روشن می شود که اگر چه در معیارها و برخی از شاخصها بین این جوایز تفاوتهایی مشاهده می شود؛ اما فرآیندهای برگزاری این جوایز تقریبا یکسان است.

سنجش عملکرد در بخش بهداشت و درمان ایران

جایگاه نظام ارزشیابی، راهکارها و استانداردهای مشخص در بخش بهداشت و درمان کشور ما خالی بوده و توجه چندانی به آن نشده است.

از سال۱۳۸۱ تلاش هایی در وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی آغازشده است که این موضوع مهم را به منصه ظهور برساند. این تلاش ها بیشتر در چهار زمینه صورت پذیرفته است:

الف- تبیین استانداردهای درمانی و تعریف نظام اعتباربخشی
ب- تدوین راهکارهای علمی منطبق با ساختارهای اقتصادی و فرهنگی کشور
ج- تعریف مراقبت های مدیریت شده در ارائه خدمات بهداشتی درمانی
د- تهیه و تنظیم مدل تعالی و سرآمدی بیمارستان ها براساس رویکرد EFQM(هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶)
پس از آشنائی مختصری بر روند سنجش ارزیابی عملکرد در بخش بهداشت و درمان شناخت اجمالی از نظام حاکمیت بالینی و اعتبار بخشی خواهیم داشت.

حاکمیت بالینی

حاکمیت بالینی  در اواخر دهه ۱۹۹۰ ارائه شد. این نظام چارچوبی برای حمایت از تشکیلات محلی نظام سلامت انگلستان بود، که این تشکیلات مسوولیت قانونی ارتقای کیفیت را برعهده داشت. حاکمیت بالینی فرصت درک و آموختن روشهای ایجاد و گسترش اجزای مورد نیاز برای ارایه مراقبت با کیفیت را به ارمغان می آورد. پیشتر این مقوله و این عناصر، نامحسوس تر از آن تلقی می شدند که جدی انگاشته شوند، یا برای بهبودشان تلاش شود. (خلیقی نژاد وهمکاران،۱۳۸۷)

حاکمیت بالینی به طور رسمی چنین تعریف شده است:

چارچوبی است که سازمانهای ارائه دهنده خدمات سلامت را موظف به رعایت اصول تعالی خدمات بالینی نموده و از این طریق آنها را در مقابل حفظ و ارتقای کیفیت خدماتی که ارائه می دهند پاسخگو می گرداند. (خلیقی نژاد وهمکاران،۱۳۸۷)

حاکمیت بالینی به عنوان ابزاری مطرح است که دستیابی به کیفیت در مراقبت های بهداشتی درمانی را میسر می سازد و مکانیزمی می باشد که با تضمین استانداردهای متعالی بالینی، پاسخگویی عملکرد و بهبود مستمر از این طریق را در پی دارد(هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶). آنچه در مورد حاکمیت بالینی نظام سلامت به نظر می رسد، این است که حاکمیت بالینی چارچوبی متشکل از ارکان و اجزای تعریف شده پدید می آورد تا از طریق آن دستیابی به استانداردها میسر شود. این چارچوب از فرایندی به اسم تضمین کنترل برای فراهم آوردن شواهدی دال بر اعمال حاکمیت بالینی در سازمان های مربوط بهره می جوید . (خلیقی نژاد وهمکاران،۱۳۸۷)

تضمین کنترل هرچند یک نسخه تجویزی است اما قابل مقایسه با مدلی چون EFQM است که به ارزیابی عملکرد سازمان با چشم انداز کیفیت و تعالی می پردازد منتهی EFQM یک چارچوب جامع است که اقدامات جاری سازمان را در مسیر کیفیت قرار می دهد و با حرکت در فضای سنجش عملکرد و بهبود مستمر ابزاری ایده آل برای رسیدن به کیفیت را فراهم می آورد. از همین روست که استفاده از مدل EFQM را به عنوان ابزاری برای ارزیابی  اینکه آیا حاکمیت بالینی در سازمان پیاده می شود، پیشنهاد شده است. . (هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶)

اعتبار بخشی

اعتبار بخشی یک فرآیند ارزشیابی معتبر است که ارزشیابان خارجی توسط آن قادر به اندازه گیری فعالیتها می باشند و به معنای ارزیابی سیستماتیک مراکز ارائه خدمات سلامت یا استانداردهای مشخص است. استانداردهایی که به بهبود مداوم کیفیت، محور بودن بیمار و بهبود امنیت بیمار و کارکنان تأکید دارد. اعتبار بخشی به طور اختصاصی برای ارائه مراقبت های بهداشتی درمانی طراحی و ارائه شده است. (هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶)

بنابراین استانداردهای آن در مقایسه با EFQM ،ISO برای سازمان های بهداشتی درمانی اختصاصی تر به شمار می آید. اعتبار بخشی خواهان آن است که در جایی که تقاضای قاطعانه ای برای تعهد و شفافیت وجود دارد به عنوان راهی برای هدایت نظارت دولت انتخاب شود.

در خصوص مدل مورد استفاده اعتبار بخشی در ایران نیز باید چنین بیان نمود که در سپتامبر ۲۰۰۲ دفتر کشورهای عضو سازمان بهداشت جهانی و دفتر منطقه ای در اجلاس مصر مدلی انعطاف پذیر از اعتباربخشی بیمارستانی را برای منطقه خاورمیانه مناسب ارائه دادند که برای منطقه خاورمیانه مناسب به نظر می رسید به نحوی که آن مدل متناسب و قابل اجرا در سطح کشور تشخیص داده شده است . (هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶)

 

محدودیت های اعتبار بخشی

پس از چند دهه پیاده سازی و صرف هزینه برای اجرای برنامه های اعتباربخشی در بیمارستان ها هیچ گونه شاهدی دال بر اثربخشی برنامه های اعتباربخشی مشاهده نشده است. به گونه ای که اکثر بیمارستان های اجراکننده این برنامه ارزیابی، دستآوردها و خروجی های سیستم را یا اندازه گیری ننموده اند و یا به طور کل بهبود چشمگیری در فعالیت های آنان حاصل نشده است. در مواردی هم که پیشرفت هایی مشاهده شده، رابطه علیّ آنها با بهبود صورت یافته قابل ارائه نبوده است (هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶)

مدل تعالی سازمانی

موفقیت ژاپن در به کارگیری روش های علمی مدیریت کسب و کار ، تهدیدی جدی برای شرکتهای آمریکایی ایجاد کرد . به نحوی که در دهه ۸۰ بسیاری از آنها با واگذاری بازار به رقبای ژاپنی درآستانه ورشکستگی قرار گرفتند ، ژاپن این موفقیت را مدیون دکتر ادوارد دمینگ بود که در سال ۱۹۵۰ برای سخنرانی در زمینه بهره وری وکیفیت به ژاپن . در سال ۱۹۵۱ ژاپن جایزه ای به نام وی بنیان نهاد که اهدای آن همچنان ادامه دارد . این مدل ، نگرش جدیدی در بحث کیفیت ایجاد کرد که بر اساس آن برای تولید محصو لات و خدمات با کیفیت ، به هماهنگی همه جانبه در سطح سازمان نیاز است(جایزه تعالی سایپا،۱۳۸۵).

در دهه اخیر، مدلهای موسوم به خودارزیابی طرفداران زیادی پیدا کرده اند. در مقایسه با مدلهای طراحی سیستم، استفاده از این مدلها بسیار سریعتر بوده، و نتایجی راهگشا در بر خواهد داشت. علت اصلی را میتوان درعدم نیاز به طراحی و استقرار سیستمهای پیچیده اندازه گیری عملکرد و انعطاف بالای این مدلها با توجه به  تغییرات سریع شرایط درونی و برونی سازمان دانست  . (هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶)

مدل های تعالی سازمانی یا سرآمدی کسب و کار، به عنوان ابزاری قوی برای سنجش میزان استقرار سیستم ها درسازمان های مختلف به کار گرفته می شوند. با به کارگیری این مدل ها، ضمن این که یک سازمان می تواند میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه های بهبود در مقاطع زمانی مختلف مورد ارزیابی قرار دهد، امکان مقایسه عملکرد خود با سایر سازمان ها و به ویژه با بهترین آنها را خواهد داشت.(حری و همکاران ،۱۳۸۸)

کار طراحی این مدل در ارپا، به صورت جدی از سال ۱۹۸۹ میلادی آغاز شد و مدل سرآمدی در سال ۱۹۹۱ معرفی گردید لازم به ذکر است که آخرین ویرایش نیز مربوط به سال ۲۰۱۰ می باشد که به جز در برخی تعاریف و امتیازات معیارها تفاوت اساسی با ویرایش سال ۲۰۰۳ نداشته است.  همچنین از میان سه مدل دمینگ، مدل EFQM  و مدل مالکوم بالدریج که از معروف ترین مدل های تعالی سازمانی هستند و عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است ، مراکز بهداشتی و درمانی بسیاری ازکشورهای اروپایی به سمت استفاده از مدل تعالی سازمانی EFQM رفته اند. (هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶)

وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی الگوی  EFQM  را با توجه به مسائلی چون: سازگاری بیشتر با شرایط بومی کشور، تجارب موفق داخلی در حوزه بیمارستان ها، اقبال به پیاده سازی مدل، شرایط سیاسی، امکانات اجرایی و امکان استفاده از تجارب سایر بخش ها، برای پیاده سازی در بیمارستان های کشور مناسب تر تشخیص داده است . (هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶)

در ایران با توجه به عمومی بودن مدل EFQM  از یک طرف و متفاوت بودن نوع خدمت ارائه شده و مشتریان و ذی نفعان بیمارستان با سایر سازمانها از طرف دیگر، تغییراتی در مدل اعمال شده است. بدین گونه که ارزش ها، معیارها، زیرمعیارها و منطق امتیازدهی مدل تعالی بیمارستانی همانند مدل  EFQM  است ولی در ادبیات بکارگرفته شده تغییراتی ایجاد شده و نکات راهنمای ذیل هر زیرمعیار با توجه به شرایط بیمارستانی کشورتغییرات قابل ملاحظه ای کرده است. (هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶)

مزایای مدل EFQM در بخش بهداشت و درمان 

توانایی های  EFQM در سادگی و آسان بودن آن است. اجرای آن کم هزینه و به طور تجربی در کشورهای مختلف  با تفاوت هایی اجرا شده است . برخی پژوهش های صورت گرفته مدل فوق را به عنوان جامع ترین مدل از حیث پوشش مفاهیم مورد ارزیابی کیفیت معرفی می نمایند. این رویکرد همچنین به عنوان مدل بهینه مدیریت کیفیت برای یکپارچه سازی جامع و نظام مند مفاهیم ارتقای سلامت شناخته شده است که این امر نه تنها به دلیل ابزار تشخیصی آن برای ارزیابی وضعیت جاری می باشد بلکه به سبب ایجاد تعهد حرکت به سمت کیفیت مستمر نیز می باشد . همچنین مدل بنیاد اروپایی استانداردها یا فرم های خاصی برای بهداشت و درمان تعیین نمی کند و معیارهای اصلی و فرعی مدل به حیطه اختیارات حرفه ای و برتری درمانی داخل نمی شوند. (هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶)

محدودیت های اجرایی مدل EFQM

با توجه به مطالعات انجام شده، مشخص می گردد که حمایت و تعهد مدیریت ارشد در اجرای مدل های مربوط به سیستمهای مدیریت کیفیت از بالاترین درجه اهمیت در بخش سلامت است. و در صورت عدم چنین توجهی،یعنی  عدم اعتقاد مدیریت ارشد می تواند به عنوان بزرگترین محدودیت بر سر راه اجرای این مدل ها قرار گیرد. عدم وجود الزامات قانونی و در نتیجه عدم تعهد و مشارکت نهادهای ناظر بخش سلامت به ویژه در کشور ما از موانع اجرایی بنیادین این مدل ها بوده که متعاقب آن، مبنایی نظا مگرا و جامع جهت اجرای مدل تعالی و یا خود ارزیابی دانشگاه ها و موسسات درمانی وجود ندارد. لازم به ذکر است که اجرای این مدل ها هیچ گونه محدودیت مالی و هزینه ای نداشته و می توان بهترین دستاوردها را از اجرای مدل به دست آورد. .(حری و همکاران ،۱۳۸۸)

از جمله سایر محدودیتهای اجرایی دیگر مدل های تعالی، پذیرش این مدل توسط کارکنان و کارمندان سازمانی دانشگاه می باشد که این مساله تنها درصورت اجرای فرهنگ درست نظیر ایجاد هم خوانی در زبان کار سازمانی در دانشگاه ها حل خواهد گردید.
یکی دیگر از بزرگ ترین محدودیت های پذیرش مدل تعالی، مساله انتظار عملکرد سریع مدل در جهت بهبود می باشد، یعنی مدیران و کارمندان انتظار دارند که بعد از اجرای مدل، در مدت زمان کوتاهی در مسیر تعالی قرار گیرند و چون مسایل مربوط به مدیریت کیفیت و قرار گرفتن در راه بهبود همواره باید با صبر و تحمل همراه باشد، این عجله و شتاب به مرور زمان سازمان ها را در ادامه اجرای مدل و پروژه های بهبود حاصل از آن سرد می نماید؛ لذا ایجاد صبر و حوصله برای رسیدن به اهداف مورد نظر از مسایل مهم فرهنگی است که باید مدنظر قرارگیرد. .(حری و همکاران ،۱۳۸۸)

عدم نهادینه شدن نگرش سیستمی در مقوله مدیریت کیفیت در دانشگاه های کشور از سایر موانع اجرایی این مدل است. طی بررسی به عمل آمده موضوعاتی چون تدوین و استقرار ماموریت، خط مشی و اهداف کیفی در چارچوب نظام های مدیریت کیفیت جز در موارد نادر در دانشگا ههای کشور عملیاتی نشده است که این به مفهوم نداشتن زیرساخت ها لازم جهت اجرای مدل های تعالی تلقی می شود.(حری و همکاران ،۱۳۸۸)

مفاهیم بنیادین مدل تعالی سازمانی :

مدل تعالی سازمانی هشت مفهوم بنیادین را برای مدل مطرح می کند .یعنی اگر قرار است که ما مدل تعالی را در سازمان ها اندازه گیری کنیم باید این هشت مفهوم را در آن ببینیم . هر یک از این مفاهیم برای خود تعریف خاصی دارند و این مفاهیم بر اساس  یکسری معیار ، جزء معیار و نکات راهنما با استفاده از منطق رادار و روش امتیاز دهی اندازه گیری می شوند . لزوما خود این مفاهیم به همین شکل قابل اندازه گیری نیستند مگر با استفاده از معیارها و جزء معیارها.

دست یابی به نتایج متوازن :

معمولا در هر سازمانی یک سری شاخص های عملکردی مد نظر می باشد .به عنوان مثال در حوزه معاونت غذا و دارو به شاخص هائی همچون : دسترسی به خدمات دارویی ،بهبود تجویز آنتی بیوتیک ، حفظ الگوی مصرف دارو ،صدور پروانه ها ،بازدید ها ،کنترل کیفی ها و…. برخورد می کنیم یعنی این که اگر ما دسترسی به خدمات دارویی را فراهم کنیم ولی ایمنی را کنار بگذاریم توازن بین شاخص ها برقرار نشده ،از نظر مدل تعالی باید توجه به نتایج عملکردی بطور متوازن انجام شود  البته این بحث مطرح میشود اگر ما صرفا به نتایج عملکردی توجه کنیم و به نتایج جامعه فکر نکنیم ،آیا کنترلی روی نتایج جامعه هست یا نه ؟ مثلا شما به مقوله بیماری های خاص خوب توجه کنید و به دیگر نتایج شاخص های عملکردی توجهی نداشته باشید باز هم توازن ایجاد نشده ، یکی دیگر از نتایج ،مربوط به نتایج کارکنان است. چقدر به ارتقاءشغلی ،ایجاد انگیزه ،خدمات رفاهی کارکنان توجه نموده ایم ، کارکنان چقدر رضایت دارند ،چقدر توانمند شدند ،برنامه ریزی منابع انسانی مطلوب بوده است . یعنی باید بتوانیم بین همه این نتایج بالانس برقرار کنیم ، یعنی هم از یک طرف به نتایج جامعه توجه داشته باشیم هم به نتایج عملکردی و  بتوانیم بین همه این نتایج توازن لازم را برقرار کنیم .

در بحث تعالی از بین هشت مفهوم ، مهمترین مفهوم بنیادین تعالی ؛ دست یابی به نتایج متوازن است که هفت مفهوم دیگر را در خود جای می دهد . در مسیر تعالی ، هدف این است که این مفاهیم در درون سازمان شکل بگیرد ، رسمیت پیدا کند و قابل اندازه گیری باشد.

ارزش افزایی برای مشتریان

مشتریان یکی از ذینفعان است که اشکال مختلفی دارند ؛ مهم این است که ما چه قدر به مشتریان توجه داریم .ارزش افزایی برای مشتریان ۰ تا ۱۰۰ است . بسته به سطح تعالی  یک سازمان، توجه ما به این است که مشتری را راضی نگه داریم ،از طرفی علاوه بر برآورده نمودن همه توقعات و نیازهای مشتریان ، حتی آن نیازهائی که هنوز مشتری به آن توجهی نکرده یا به ذهنش نرسیده ، سازمانی پیش تر از آن بتواند به آنها فکر کند و در اختیار مشتری قرار دهد . یعنی برای مشتری خلق ارزش نماید.

رهبری با درستی و الهام بخشی :

قطعا اگر خواسته باشیم به نتایج متوازن در سطح سازمان دست پیدا کنیم و یا اینکه توقعات مشتریان را برآورده کنیم،باید برنامه ریزی و هدف گذاری کنیم تا به آن نتایجی که اشاره کردیم برسیم این برنامه ریزی نیاز به این دارد که ما تیم رهبری قوی در سازمان داشته باشیم که جهت گیری سازمان را مشخص می کند .
این که واحد قرار است به چه نتایجی دسترسی پیدا کند و تصویر آینده واحد را در سه سال یا پنج سال آینده مشخص کند و بگوید ما کجائیم  و قرار است به کجا برسیم ، وقتی که رهبری این را برای همه کارکنان مشخص کرد باید کارکنانش را در رسیدن  به آن هدف با خودش همراه کند .
در این مرحله یک نوع سبک رهبری به کمک رهبران سازمان می آید که بتواند در دیگران نفوذ کند و به روش های مختلف کارکنان را با خودشان همسو و با اهداف سازمان هم جهت کند.

این که چگونه می شود اهداف فردی را با اهداف سازمانی گره زد می تواند در این جا مطرح شود و اگر ما از سازمان یک تصویر روشنی برای آینده داشته باشیم باید بتوانیم کارکنان را با خودمان همراه کنیم .

مدیریت به وسیله فرایندها:

به هر حال فرایندهایی که در هر واحد وجود دارد باید شناسایی  مستند و از قالب وظیفه ای خارج شوند .خیلی از فرایندهایی که شناسایی می شوند هنوز به شکل وظیفه ای انجام می شوند و کارهایی که به  طور پیوسته با هم در ارتباط هستند باید آن مرزها را بشکنیم و در سازمان صاحب  هر فرایند مشخص شود و هر فرایندی را که شناسایی کردیم بتوانیم برای آن شاخص بگذاریم تحت کنترل بگیریم و بهبود دهیم.

فقط شناسایی فرایند کفایت نمی کند مسلما بر اساس آن شاخص هایی که می گذاریم باید بتوانیم ضعف فرایندها را هم شناسایی کنیم مثلا اگر ما بازدید می رویم فرایند خروجی این بازدید چیست؟ اگر مواردعدم انطباقی  در آن بازدید به دست می آید آیا این موارد عدم انطباق هرروز در حال افزایش است؟اگر افزایش می یابد دلیلش چیست؟آیا ما توجه کرده ایم که این فرایند چطور در حال اجراست؟و حالا برای اینکه پیگیری کنیم که از این موارد عدم انطباق چه کارهایی در حال انجام است؟اینها بحث هایی است که در مدیریت به وسیله فرایندها مطرح است.

موفقیت از طریق کارکنان :

به هر حال سرمایه اصلی هر سازمان کارکنان آن سازمان هستند.یه زمانی مطرح می شد نیروی انسانی بعد منابع انسانی و امروز سرمایه انسانی مطرح است .در واقع سازمان چقدر توانسته است روی کارکنان خودش سرمایه گذاری کند و رضایت شغلی ، انگیزه و توانمندی را در آنها ایجاد می کند ، و آن ها را با خودش در رسیدن به تصویر آینده ای روشن همراه کند.

پرورش خلاقیت و نو آوری:

ما واقعا چه مکانیزمی در واحد سازمانی داریم که بتوانیم یک خرد جمعی را در واحد ایجاد کنیم و از ایده ها و پیشنهادهایی که توسط کارکنان و همکارانمان مطرح می شود استفاده کنیم و این ایده ها را شناسایی و به کار گیریم.در حال حاضر نظام پیشنهادات در بسیاری از سازمان ها برای این منظور وجود دارد  ولی این نظام ممکن است در خیلی از سازمان های موفق نیز در حال اجرا باشد ولی آنچه که مهم است شناسایی این ایده هاست که کار سختی است حتی افرادی که در واحد ما مشغول به کار می باشند ممکن است تخصص پایین داشته باشند ولی ایده و پیشنهادی بدهند که می تواند تحول آفرین باشد .

ساختن مشارکت ها:

در سازمان ما ساختن مشارکت ها هم می تواند با یکسری ذی نفعان ما باشد یعنی بتوانیم فرد را در راستای برنامه ها و اهداف خودمان  همراه کنیم.
مثلا :اگر فعالیتی را واگذار می کنیم ،آیا ما تامین کنندگان را درست شناسایی کرده ایم؟ آیا ما در مرحله شناسایی ، انتخاب،ارزیابی عملکرد درست عمل کرده ایم،در بسیاری از سازمان ها این واگذاری انجام
می شود ولی زیاد توفیقی ندارد،یعنی یک رابطه  پایدار سودمند دوطرفه متمرکز نشده است.
به عنوان مثال : امسال یک پیمانکار می گیریم ،سال بعد پیمانکار دیگر و سال بعد یکی دیگر ،یعنی هر سال همین طور پیمانکار را عوض می کنیم ،بعد هم خروجی آن کاری را که واگذار کردیم هنوز رضایت بخش نیست .

دلایل این نارضایتی را که بررسی می کنیم مشاهده می کنیم از همان ابتدای راه که مرحله شناسایی است دچار اشکال بوده و وقتی وارد مفاد قرار داد می شویم  می بینیم که آن مطلبی که مورد نظر سازمان است  و خیلی از شاخص ها که در خروجی کار برای ما مهم بوده  در قرارداد  به آن توجه نشده است.در بحث مشارکت ها صرفا بحث تامین کنندگان مطرح نیست.بلکه بحث سازمانهای مردم نهاد، ارگان ها و سایر واحدهای مرتبط  را مورد بحث قرار می دهیم .

مسئولیت پذیری برای آینده ای پایدار:

همانطور که اشاره کردیم پیرامون یک سازمان مسایل زیست محیطی مسائل اجتماعی ،اقتصادی و غیره مطرح است یعنی این که چقدر واقعا سازمان ما در مقابل این مباحث حساسیت لازم را دارد و تلاش می کند که بالاخره به این مسائل توجه نماید.
اگر یک سازمانی در ایجاد فرصت های شغلی موفق هست ، شاید در ایجاد در آمد ، کمک به در آمدهای ملی خیلی موفق نباشد.مهم این است که ما بتوانیم این موفقیت ها را در یک پروسه طولانی مدت دار بصورت پایدار حذف کنیم .
این مفاهیم بنیادین با ۹ معیار و ۳۲ جزء معیار و تعدادی نکات راهنما به وسیله منطق رادار مورد اندازه گیری قرار می گیرند.
همه فعالیت هایی که ما در سازمان انجام می دهیم به یک دست آورد می رسیم و آن هم توانمند سازی نتایج است و در نهایت آنچه که سازمان بدست می آورد نتایج است.
اگر ما انتظار داریم دسترسی مناسب به خدمات اولیه  ایجاد کنیم به عنوان یک نتیجه باید قطعا پشت آن کلی توانمند ساز پیدا کنیم.

 تاکید این که چرا ما توانمند سازها را مورد ارزیابی قرار می دهیم؟همان بحث پایداری نتایج در آینده است . شما از گذشته تا الان خودتان را ارزیابی کردید میبینید که همه روندها مثبت هستند، هدف گذاری که انجام دادید  به آن رسیدید، در مقایسه با دیگران هم اوضاع خوبی داشته اید ، آیا تضمینی وجود دارد که در آینده هم این نتیجه باقی بماند ؟ این تضمین کجاست ؟ این تضمین در توانمند سازهای شماست . یعنی باید ارزیابی شود . اگر شما رویکردهای مناسب منطقی  و یکپارچه ای داشته باشید که به طور نظام مند جاری شده باشد و دائما  ارزیابی و اصلاح شده باشد این می تواند  تضمین کند که شما در آینده هم این پایداری  در نتایج را خواهید داشت ،و تاکیدی که روی سازمان های  متعالی هست این است که وقتی ما می گوییم دست یابی  به نتایج متوازن پایداری  آن از گذشته تا به حال ، و از حال تا آینده مطرح است یعنی سازمان متعالی است که بتواند به طور پایدار دسترسی به این نتایج  داشته باشد .

نتیجه گیری

یافته های ناشی از بررسی ادبیات پژوهش نشان از اهمیت و ضرورت بکارگیری نظام های سنجش عملکرد در بیمارستان ها و مراکز درمانی دارد. لکن انتخاب هر کدام از این نظام ها می بایست با در نظر گرفتن نقاط قوت و ضعف آنها به همراه شرایط جاری در بیمارستان ها صورت بگیرد و لزوم توجه کافی به نقاط ضعف رویکردهای مورد بررسی می تواند مانع از شکست در پیاده سازی آنها گردد. (هاشم زهی و همکاران،۱۳۸۶)
در یک مرکز آموزشی و درمانی از میان مدل هایی همچون حاکمیت بالینی ، اعتبار بخشی و تعالی سازمانی مهم این است که شما این توانمندی را داشته باشید که بتوانید محورها و ملاک‌های مثلاً مدل اختصاصی حاکمیت بالینی را در مدل EFQM جایگزین نمایید. یعنی این که ارتباط معنایی ملاک‌های اختصاصی را با هر کدام از معیارها و جزء معیارهای مدل EFQM برقرار کنید.
در بخش سلامت، کسی که در هر دو مدل تعالی سازمانی و حاکمیت بالینی کار کرده و اطلاعات لازم را داشته باشد، خیلی خوب می‌تواند پاسخگو هر دو مدل باشد. به عنوان مثال، اگر بیمارستانی ادّعا نماید که من برای ارتقاء سطح خدمات سازمان می‌خواهم از مدل حاکمیت بالینی استفاده نمایم،قطعاً این موضوع اشکالی ندارد.
چرا که سازمان می‌تواند همان کارهایی را که در گزارش خودارزیابی خود آورده است، در جزء معیارهای مدل تعالی نکته به نکته آن را بیابد. مثلاً: در قسمت آموزش %۲۵ از مفاهیم حاکمیت بالینی را برای گروه هدف بیان نموده‌اند که این بحث در مدل تعالی می‌تواند در جزء معیار  ۳b قرار گیرد. ما اصلاً نمی‌توانیم ادعا کنیم که تعالی از حاکمیت بالینی جداست، بلکه این دو کاملاً به هم مرتبط هستند و ما با استقرار مدل تعالی سازمانی می توانیم استانداردهای حاکمیت بالینی و اعتباربخشی را استخراج  کنیم. مثلاً وقتی که در اعتباربخشی می‌بایست شرایط احراز شغل را در هر بخش داشته باشیم، ما این موضوع را می توانیم در جزء معیار ۳a بیابیم.
بنابراین چه مباحث استاندارد اعتباربخشی و چه مباحث حاکمیت بالینی در یک بیمارستانی مطرح باشد، همه اینها می‌توانند قابلیت تلفیقی با مدل تعالی EFQM داشته باشند. چنان که سازمان هوشمندانه عمل نماید، می‌تواند از یک رویکرد تلفیقی استفاده کند. زیرا بیمارستانی که از مدل تعالی سازمانی EFQM استفاده می‌کند، می‌تواند ادّعا نماید که از حاکمیت بالینی و استاندارد اعتباربخشی نیز استفاده نموده است، چرا که همه اینها دقیقاً در یک مسیر در حرکت هستند.

باید دقت نماییم که این تصوّر پیش نیاید که هرکدام از این استانداردها و مدل‌های مطروحه راه جدایی را می‌روند و بحث جدایی را دارند و بنا به قول بعضی‌ها پیروی از این مدل‌ها، نوعی حرکت موازی است. استفاده از این مدل‌ها در یک بیمارستان می‌تواند مکمّل یکدیگر باشند و به هم کمک نمایند.

 

پیشنهادات:

با توجه به نتایج حاصل از این مقاله توصیه ها و پیشنهادهای زیر جهت افزایش اثربخشی و بهبود کارآیی نظام های سنجش عملکرد در بیمارستان های آموزشی ارائه می شود.
•    با توجه به اهمیت نظام های ارزیابی عملکرد در ارتقاءخ نظام سلامت و نقش مهم بیمارستان ها در بخش بهداشت و درمان، پیشنهاد میگردد رویکرد حمایتی بکارگیری نظامهای نوین سنجش عملکرد از سطوح بالای مدیریتی دانشگاه ها بوجود آید.
•    در خصوص پیاده سازی انواع نظام های ارزیابی عملکرد توصیه میشود بیمارستان ها دو رویکرد تعالی و سرآمدی بیمارستانی و مدل حاکمیت بالینی را در کانون توجه خویش قرار دهند.
•    با توجه به معنی داری رابطه میان سیستم های اطلاعاتی و دستکاری اطلاعات حاصل از ارزیابی عملکرد پیشنهاد می گردد نظام های اطلاعاتی نظیر سیستم های آرشیو الکترونیکی داده ها و اسناد به طور گسترده تری در بیمارستان ها مورد استفاده قرار بگیرند.
•    در خصوص فقدان فرهنگ سازی مناسب میان کارکنان به عنوان کاستی پیش رو تاکید بر اهمیت توجه به چگونگی پیاده سازی نظام های فوق می شود.

•    در مورد در دسترس بودن به موقع نتایج و گزارشات حاصل از نظام ارزیابی نشان از لزوم توجه بیشتر به نتایج ارزیابی و در اختیار قرار دادن به موقع آنها به مسئولین ذی ربط جهت تصمیم گیری مناسب دارد.

 

منابع و ماخذ :

۱:بررسی مزایا و دستاوردهای به کارگیری مدل در دانشگاه ها و EFQM تعالی سازمانی موسسات آموزش عالی; دکتر صادق حرّی ، مهندس حسن اکبری ،مهندس مجید قرقره چی و مهندس صابر نوری الموتی، فصلنامه بصیرت، سال شانزدهم، شماره ۴۴ ، پاییز ۱۳۸۸
۲:بررسی انواع نظام های سنجش عملکرد و رویکردهای خودارزیابی در بخش بهداشت و درمان ; علی هاشم زهی ، مهدی ایران نژاد پاریزی ، سید جمال الدین طبیبی ،۱۳۸۶
۳: دریچه ای به حاکمیت بالینی و تعالی خدمات بالینی;دکتر نیما خلیقی نژاد، دکتر منیژه عطائی و دکتر فاطمه هادی زاده ،چاپ اول، ۱۳۸۷
۴: چهارمین دوره جایزه تعالی; گروه مرکز مطالعات و برنامه ریزی استراتژیک گروه سایپا ،سایپا، ۱۳۸۵
۵: نیل به تعالی(سرآمدی) از طریق تقویت فرهنگ سازمانی; مهدی ابزری ،  محمدرضا دلوی، بهار ۱۳۸۸