انطباق الگوی تعالی سازمانی با حاکمیت بالینی و اعتبار بخشی

بهبود عملکرد در سازمان های دولتی مستلزم داشتن مدلی مناسب برای ارزیابی عملکرد است.زیرا تحقق اهداف سازمان های دولتی بدون وجود یک مدل جامع به منظور ارزیابی و بازنگری برنامه ها امکان پذیر نبوده و سازمان ها نمی توانند بدون توجه به نتایج حاصل از فعالیت ها ، مدیریت موثر خود را بر اجرای برنامه ها اعمال نمایند.از جمله مدل هائی که در حال حاضر وجود دارد می توان به مدل هائی همچون : ایزو ، شش سیگما ، کارت امتیازی متوازن ، مالکوم بالدریچ ،حاکمیت بالینی،تعالی سازمانی و اعتبار بخشی اشاره نمود ، در این مقاله ابتدا تشریحی از کاربردی ترین مدل های حوزه وزارت بهداشت و درمان ارائه شده  و سپس در بخش پایانی به انطباق این مدل ها با هم پرداخته شده است.

 

واژگان کلیدی :   EFQM ، حاکمیت بالینی، اعتبار بخشی

 نويسنده: محمد اسلامي

مقدمه

دستیابی به اهداف و بهبود عملکرد سازمان هاي دولتی مستلزم داشتن مدلی مناسب براي ارزیابی عملکرد می باشد، زیرا تحقق اهداف سازمان هاي دولتی بدون وجود یک مدل جامع به منظور ارزیابی و بازنگري برنامه ها امکان پذیر نبوده و سازمان ها نمی توانند بدون توجه به واقعیت ها و نتایج حاصل از فعالیت ها مدیریت مؤثر خود را بر اجراي برنامه ها اعمال نمایند. بدیهی است که ارائه و به کارگیري مدلی جامع و در عین حال ساده میتواند عملکرد سازمان هاي دولتی را جهت داده و داراي چشم اندازها و افق هاي روشن و علمی نماید و در نهایت از پراکندگی، قضاوت و اعمال نظر شخصی و سلیقه اي جلوگیري کند. (هاشم زهی و همکاران،1386)

مدل هاي مختلفی در مورد مدیریت عملکرد سازمان ها مطرح شده است که هر کدام داراي نقاط قوت و ضعفی هستند و ارائه دهندگان این مدل ها هر کدام به فراخور دانش، تجربه و مهارت خود جنبه هاي خاصی را در سازمان مورد توجه قرار داده اند.

در ایران ارزیابی عملکرد دستگاه ها از سال 1351 مورد توجه قرارگرفته است که اخیراً نیز در قانون مدیریت خدمات کشوري، ارزیابی عملکرد یکی از اصول مؤثر در توسعه و کیفیت برنامه ها و تحقق اهداف عنوان شده است.  (هاشم زهی و همکاران،1386)

در آخرین قدم از مدل های ارزیابی عملکرد شاید بتوان به ابتکار طراحی و اقدام براي اجراي  جایزه ملی بهره وري و تعالی سازمانی  در بخش سلامت اشاره کرد که با رویکردي کلی نگر تدوین شده است.  در طراحی این جایزه اهدافی نظیر: اشاعه فرهنگ توسعه و بهبود، یادگیري سازمانی و فردي،بهبود مستمر عملکرد و پایگاهی براي بهینه کاوي و شناسایی و انتخاب سازمان هاي برتر به لحاظ عملکردي مطرح می باشد .

 لازم به ذکر است که مدل ملی بهره وري که توسط مرکز مطالعات بهره وري و منابع انسانی با نام جایزه ملی بهره وري و تعالی شناخته شده است برگرفته از مدل اروپایی تعالی و سرآمدي سازمان ها می باشد . (هاشم زهی و همکاران،1386)

از آنجائی که در بخش بهداشت و درمان  بیمارستان ها از یک سو مصرف کننده بیشترین میزان هزینه هاي بخش سلامت هستند و از سوي دیگر توسعه جهت گیري هاي جدیدی مانند تقاضا براي پاسخ گویی ، استراتژي هاي بهبود کیفیت و همچنین رشد فزاینده توجه به رضایت مشتریان ، موجب شده است که این عوامل به عنوان مشوق هایی براي توجه بیشتر به امر ارزیابی عملکرد بیمارستانها به شمار آیند. (هاشم زهی و همکاران،1386)

بر همین اساس در برخی از دانشگاه‌های مادر، حرکت‌هایی به این سمت آغاز شده است. این حرکت‌ها و فعّالیت‌ها اگر چه هنوز در پله‌های نخستین بوده و نتوانسته است از حمایت‌های کافی برخوردار باشد، ولی می‌تواند نویدبخش بلوغ فکری نظام سلامت و بروز تحوّلی عظیم در کیفیّت خدمات سلامت در آینده‌ای نزدیک باشد. (خلیقی نژاد وهمکاران،1387)

البته از آنجائی که این گونه مدل ها در کشورهای در حال توسعه از جمله ایران برگرفته از کشورهای غرب و اروپائی می باشد قبل از اجرای آن باید توجه داشت که بستر مناسب آنرا برای اجرای این گونه مدلها و الگوها فراهم آوریم .
ریشه ایجاد این بستر سازی را  می توانیم در فرهنگ اداری حاکم بر سازمانهای دولتی بیابیم.

همانطور که می دانیم يكي از وجوه قدرت و مميزه سازمان ها، برخورداري از فرهنگ سازماني مطلوب است. فرهنگ سازماني هر مجموعه كه آيينه تمام نماي ويژگي ها، خصلت ها، قوت ها و ضعف هاي آن محسوب مي شود، مي تواند چهره درون و برون آن را از نظر پايبندي كاركنان به ارزش ها،اصول، باورها، نگرش ها و ساير اعتقادات مرتبط نشان دهد. از طريق مطالعه فرهنگ  سازماني يك تشكل، ميتوان به انسجام ارزشي و تعهد كاركنانش، پي برد هر چه اين انسجام بيشتر باشد نيل به اهداف سازماني راحت تر خواهد بود.(ابزری ودلوی،1388)

سازمان هاي موفق دنيا به ويژه آنهايي كه تا سطح بالاي ايمني راه را پيموده اند، مدعي هستند كه به بسياري از اين موفقيتها از راه تقويت فرهنگ سازماني خود، دست يافته اند. موفقيت در پياده سازي شيوه هاي نوين و تكنيكهاي جديد مديريتي، مستلزم پشتيباني از طرف فرهنگ سازماني است. (ابزری ودلوی،1388)

نتایج مطالعات انجام شده حاکی از آن است که در گروه دستگاه هایی که وجه غالب وظایف آنها ارائه خدمات مستقیم به مردم است (شامل 18 دستگاه) بیمارستان هاي وابسته به دانشگاه هاي علوم پزشکی استان ها با میانگین رضایتمندي 70,74 حایز رتبه پانزدهم و در بین 51 دستگاه مورد بررسی، حایز رتبه چهل و چهارم شده اند. پایین بودن میزان اعتماد مراجعین به بخش بهداشت و درمان و همچنین نارضایتی کارکنان این بخش از محیط کار، موید ناکارآمدي سیستم نظارت و ارزیابی کنونی و لزوم جایگزینی آن با یک سیستم علمی و پاسخگو است. (هاشم زهی و همکاران،1386)

شاید به همین دلایل است که مدیریت کیفیت و سیستم هاي مدیریت کیفیت در بخش بهداشت و درمان با استقبال زیادي روبرو شده است. برخی از علل تحول فوق عبارتند از: پیچیدگی زیاد سیستم ها و موسسات بهداشتی و درمانی، اهمیت کارایی و اثربخشی، فشار بر تهدید هزینه، فرآیند تخصص گرایی و تقویت موقعیت مشتري. (هاشم زهی و همکاران،1386)

بیش از 180 جایزه در دنیا مرتبط با کیفیت تاسیس شده این جوایز موجب توسعه فرهنگ بهبود مستمر در همه ابعاد عملکرد سازمان و همچنین ایجاد بستر مناسب جهت تبادل تجربیات و الگوبرداری بین شرکتها شده است. از سوی دیگر شرکتهای بزرگ (هولدینگ) نیز با الگوبرداری از این جوایز با طراحی معیارهای خاص ؛ جایزه ی کیفیت مخصوص خود را توسعه داده اند.با مروری بر اجزاء تشکیل دهنده این جوایز؛ این نکته روشن می شود که اگر چه در معیارها و برخی از شاخصها بین این جوایز تفاوتهایی مشاهده می شود؛ اما فرآیندهای برگزاری این جوایز تقریبا یکسان است.

سنجش عملکرد در بخش بهداشت و درمان ایران

جایگاه نظام ارزشیابی، راهکارها و استانداردهاي مشخص در بخش بهداشت و درمان کشور ما خالی بوده و توجه چندانی به آن نشده است.

از سال1381 تلاش هایی در وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی آغازشده است که این موضوع مهم را به منصه ظهور برساند. این تلاش ها بیشتر در چهار زمینه صورت پذیرفته است:

الف- تبیین استانداردهاي درمانی و تعریف نظام اعتباربخشی
ب- تدوین راهکارهاي علمی منطبق با ساختارهاي اقتصادي و فرهنگی کشور
ج- تعریف مراقبت هاي مدیریت شده در ارائه خدمات بهداشتی درمانی
د- تهیه و تنظیم مدل تعالی و سرآمدي بیمارستان ها براساس رویکرد EFQM(هاشم زهی و همکاران،1386)
پس از آشنائی مختصری بر روند سنجش ارزیابی عملکرد در بخش بهداشت و درمان شناخت اجمالی از نظام حاکمیت بالینی و اعتبار بخشی خواهیم داشت.

حاکمیت بالینی

حاکميت باليني  در اواخر دهه ۱۹۹۰ ارائه شد. اين نظام چارچوبي براي حمايت از تشکيلات محلي نظام سلامت انگلستان بود، که اين تشکيلات مسووليت قانوني ارتقاي کيفيت را برعهده داشت. حاکميت باليني فرصت درک و آموختن روشهاي ايجاد و گسترش اجزاي مورد نياز براي ارايه مراقبت با کيفيت را به ارمغان مي آورد. پيشتر اين مقوله و اين عناصر، نامحسوس تر از آن تلقي مي شدند که جدي انگاشته شوند، يا براي بهبودشان تلاش شود. (خلیقی نژاد وهمکاران،1387)

حاکميت باليني به طور رسمي چنين تعريف شده است:

چارچوبي است که سازمانهاي ارائه دهنده خدمات سلامت را موظف به رعايت اصول تعالي خدمات باليني نموده و از اين طريق آنها را در مقابل حفظ و ارتقاي کيفيت خدماتي که ارائه مي دهند پاسخگو مي گرداند. (خلیقی نژاد وهمکاران،1387)

حاکمیت بالینی به عنوان ابزاري مطرح است که دستیابی به کیفیت در مراقبت هاي بهداشتی درمانی را میسر می سازد و مکانیزمی می باشد که با تضمین استانداردهاي متعالی بالینی، پاسخگویی عملکرد و بهبود مستمر از این طریق را در پی دارد(هاشم زهی و همکاران،1386). آنچه در مورد حاکمیت بالینی نظام سلامت به نظر می رسد، این است که حاکمیت بالینی چارچوبی متشکل از ارکان و اجزاي تعریف شده پدید می آورد تا از طریق آن دستیابی به استانداردها میسر شود. این چارچوب از فرایندي به اسم تضمین کنترل براي فراهم آوردن شواهدي دال بر اعمال حاکمیت بالینی در سازمان هاي مربوط بهره می جوید . (خلیقی نژاد وهمکاران،1387)

تضمین کنترل هرچند یک نسخه تجویزي است اما قابل مقایسه با مدلی چون EFQM است که به ارزیابی عملکرد سازمان با چشم انداز کیفیت و تعالی می پردازد منتهی EFQM یک چارچوب جامع است که اقدامات جاري سازمان را در مسیر کیفیت قرار می دهد و با حرکت در فضاي سنجش عملکرد و بهبود مستمر ابزاري ایده آل براي رسیدن به کیفیت را فراهم می آورد. از همین روست که استفاده از مدل EFQM را به عنوان ابزاري براي ارزیابی  اینکه آیا حاکمیت بالینی در سازمان پیاده می شود، پیشنهاد شده است. . (هاشم زهی و همکاران،1386)

اعتبار بخشی

اعتبار بخشی یک فرآیند ارزشیابی معتبر است که ارزشیابان خارجی توسط آن قادر به اندازه گیري فعالیتها می باشند و به معناي ارزیابی سیستماتیک مراکز ارائه خدمات سلامت یا استانداردهاي مشخص است. استانداردهایی که به بهبود مداوم کیفیت، محور بودن بیمار و بهبود امنیت بیمار و کارکنان تأکید دارد. اعتبار بخشی به طور اختصاصی براي ارائه مراقبت هاي بهداشتی درمانی طراحی و ارائه شده است. (هاشم زهی و همکاران،1386)

بنابراین استانداردهاي آن در مقایسه با EFQM ،ISO براي سازمان هاي بهداشتی درمانی اختصاصی تر به شمار می آید. اعتبار بخشی خواهان آن است که در جایی که تقاضاي قاطعانه اي براي تعهد و شفافیت وجود دارد به عنوان راهی براي هدایت نظارت دولت انتخاب شود.

در خصوص مدل مورد استفاده اعتبار بخشی در ایران نیز باید چنین بیان نمود که در سپتامبر 2002 دفتر کشورهاي عضو سازمان بهداشت جهانی و دفتر منطقه اي در اجلاس مصر مدلی انعطاف پذیر از اعتباربخشی بیمارستانی را براي منطقه خاورمیانه مناسب ارائه دادند که براي منطقه خاورمیانه مناسب به نظر می رسید به نحوي که آن مدل متناسب و قابل اجرا در سطح کشور تشخیص داده شده است . (هاشم زهی و همکاران،1386)

 

محدودیت هاي اعتبار بخشی

پس از چند دهه پیاده سازي و صرف هزینه براي اجراي برنامه هاي اعتباربخشی در بیمارستان ها هیچ گونه شاهدي دال بر اثربخشی برنامه هاي اعتباربخشی مشاهده نشده است. به گونه اي که اکثر بیمارستان هاي اجراکننده این برنامه ارزیابی، دستآوردها و خروجی هاي سیستم را یا اندازه گیري ننموده اند و یا به طور کل بهبود چشمگیري در فعالیت هاي آنان حاصل نشده است. در مواردي هم که پیشرفت هایی مشاهده شده، رابطه علیّ آنها با بهبود صورت یافته قابل ارائه نبوده است (هاشم زهی و همکاران،1386)

مدل تعالی سازمانی

موفقیت ژاپن در به کارگیری روش های علمی مدیریت کسب و کار ، تهدیدی جدی برای شرکتهای آمریکایی ایجاد کرد . به نحوی که در دهه 80 بسیاری از آنها با واگذاری بازار به رقبای ژاپنی درآستانه ورشکستگی قرار گرفتند ، ژاپن این موفقیت را مدیون دکتر ادوارد دمینگ بود که در سال 1950 برای سخنرانی در زمینه بهره وری وکیفیت به ژاپن . در سال 1951 ژاپن جایزه ای به نام وی بنیان نهاد که اهدای آن همچنان ادامه دارد . این مدل ، نگرش جدیدی در بحث کیفیت ایجاد کرد که بر اساس آن برای تولید محصو لات و خدمات با کیفیت ، به هماهنگی همه جانبه در سطح سازمان نیاز است(جایزه تعالی سایپا،1385).

در دهه اخیر، مدلهاي موسوم به خودارزیابی طرفداران زیادي پیدا کرده اند. در مقایسه با مدلهاي طراحی سیستم، استفاده از این مدلها بسیار سریعتر بوده، و نتایجی راهگشا در بر خواهد داشت. علت اصلی را میتوان درعدم نیاز به طراحی و استقرار سیستمهاي پیچیده اندازه گیري عملکرد و انعطاف بالاي این مدلها با توجه به  تغییرات سریع شرایط درونی و برونی سازمان دانست  . (هاشم زهی و همکاران،1386)

مدل هاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب و كار، به عنوان ابزاري قوي براي سنجش ميزان استقرار سيستم ها درسازمان هاي مختلف به كار گرفته مي شوند. با به كارگيري اين مدل ها، ضمن اين كه يك سازمان مي تواند ميزان موفقيت خود را در اجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع زماني مختلف مورد ارزيابي قرار دهد، امكان مقايسه عملكرد خود با ساير سازمان ها و به ويژه با بهترين آنها را خواهد داشت.(حری و همکاران ،1388)

کار طراحی این مدل در ارپا، به صورت جدي از سال 1989 میلادي آغاز شد و مدل سرآمدي در سال 1991 معرفی گردید لازم به ذکر است که آخرین ویرایش نیز مربوط به سال 2010 می باشد که به جز در برخی تعاریف و امتیازات معیارها تفاوت اساسی با ویرایش سال 2003 نداشته است.  همچنین از میان سه مدل دمینگ، مدل EFQM  و مدل مالکوم بالدریج که از معروف ترین مدل هاي تعالی سازمانی هستند و عمومیت و استقبال بیشتري در سطح جهان یافته است ، مراکز بهداشتی و درمانی بسیاري ازکشورهاي اروپایی به سمت استفاده از مدل تعالی سازمانی EFQM رفته اند. (هاشم زهی و همکاران،1386)

وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی الگوي  EFQM  را با توجه به مسائلی چون: سازگاري بیشتر با شرایط بومی کشور، تجارب موفق داخلی در حوزه بیمارستان ها، اقبال به پیاده سازي مدل، شرایط سیاسی، امکانات اجرایی و امکان استفاده از تجارب سایر بخش ها، براي پیاده سازي در بیمارستان هاي کشور مناسب تر تشخیص داده است . (هاشم زهی و همکاران،1386)

در ایران با توجه به عمومی بودن مدل EFQM  از یک طرف و متفاوت بودن نوع خدمت ارائه شده و مشتریان و ذي نفعان بیمارستان با سایر سازمانها از طرف دیگر، تغییراتی در مدل اعمال شده است. بدین گونه که ارزش ها، معیارها، زیرمعیارها و منطق امتیازدهی مدل تعالی بیمارستانی همانند مدل  EFQM  است ولی در ادبیات بکارگرفته شده تغییراتی ایجاد شده و نکات راهنماي ذیل هر زیرمعیار با توجه به شرایط بیمارستانی کشورتغییرات قابل ملاحظه اي کرده است. (هاشم زهی و همکاران،1386)

مزایاي مدل EFQM در بخش بهداشت و درمان 

توانایی هاي  EFQM در سادگی و آسان بودن آن است. اجراي آن کم هزینه و به طور تجربی در کشورهاي مختلف  با تفاوت هایی اجرا شده است . برخی پژوهش هاي صورت گرفته مدل فوق را به عنوان جامع ترین مدل از حیث پوشش مفاهیم مورد ارزیابی کیفیت معرفی می نمایند. این رویکرد همچنین به عنوان مدل بهینه مدیریت کیفیت براي یکپارچه سازي جامع و نظام مند مفاهیم ارتقاي سلامت شناخته شده است که این امر نه تنها به دلیل ابزار تشخیصی آن براي ارزیابی وضعیت جاري می باشد بلکه به سبب ایجاد تعهد حرکت به سمت کیفیت مستمر نیز می باشد . همچنین مدل بنیاد اروپایی استانداردها یا فرم هاي خاصی براي بهداشت و درمان تعیین نمی کند و معیارهاي اصلی و فرعی مدل به حیطه اختیارات حرفه اي و برتري درمانی داخل نمی شوند. (هاشم زهی و همکاران،1386)

محدوديت هاي اجرايي مدل EFQM

با توجه به مطالعات انجام شده، مشخص مي گردد كه حمايت و تعهد مديريت ارشد در اجراي مدل هاي مربوط به سيستمهاي مديريت كيفيت از بالاترين درجه اهميت در بخش سلامت است. و در صورت عدم چنين توجهي،یعنی  عدم اعتقاد مديريت ارشد می تواند به عنوان بزرگترين محدوديت بر سر راه اجراي اين مدل ها قرار گیرد. عدم وجود الزامات قانوني و در نتيجه عدم تعهد و مشاركت نهادهاي ناظر بخش سلامت به ويژه در كشور ما از موانع اجرايي بنيادين اين مدل ها بوده كه متعاقب آن، مبنايي نظا مگرا و جامع جهت اجراي مدل تعالي و يا خود ارزيابي دانشگاه ها و موسسات درمانی وجود ندارد. لازم به ذكر است كه اجراي اين مدل ها هيچ گونه محدوديت مالي و هزينه اي نداشته و مي توان بهترين دستاوردها را از اجراي مدل به دست آورد. .(حری و همکاران ،1388)

از جمله ساير محدوديتهاي اجرايي دیگر مدل هاي تعالی، پذيرش اين مدل توسط كاركنان و كارمندان سازماني دانشگاه مي باشد كه اين مساله تنها درصورت اجراي فرهنگ درست نظير ايجاد هم خواني در زبان كار سازماني در دانشگاه ها حل خواهد گرديد.
يكي ديگر از بزرگ ترين محدوديت هاي پذيرش مدل تعالي، مساله انتظار عملكرد سريع مدل در جهت بهبود مي باشد، يعني مديران و كارمندان انتظار دارند كه بعد از اجراي مدل، در مدت زمان كوتاهي در مسير تعالي قرار گيرند و چون مسايل مربوط به مديريت كيفيت و قرار گرفتن در راه بهبود همواره بايد با صبر و تحمل همراه باشد، اين عجله و شتاب به مرور زمان سازمان ها را در ادامه اجراي مدل و پروژه هاي بهبود حاصل از آن سرد مي نمايد؛ لذا ايجاد صبر و حوصله براي رسيدن به اهداف مورد نظر از مسايل مهم فرهنگي است كه بايد مدنظر قرارگيرد. .(حری و همکاران ،1388)

عدم نهادينه شدن نگرش سيستمي در مقوله مديريت كيفيت در دانشگاه هاي كشور از ساير موانع اجرايي اين مدل است. طي بررسي به عمل آمده موضوعاتي چون تدوين و استقرار ماموريت، خط مشي و اهداف كيفي در چارچوب نظام هاي مديريت كيفيت جز در موارد نادر در دانشگا ههاي كشور عملياتي نشده است كه اين به مفهوم نداشتن زيرساخت ها لازم جهت اجراي مدل هاي تعالي تلقي مي شود.(حری و همکاران ،1388)

مفاهیم بنیادین مدل تعالی سازمانی :

مدل تعالی سازمانی هشت مفهوم بنیادین را برای مدل مطرح می کند .یعنی اگر قرار است که ما مدل تعالی را در سازمان ها اندازه گیری کنیم باید این هشت مفهوم را در آن ببینیم . هر یک از این مفاهیم برای خود تعریف خاصی دارند و این مفاهیم بر اساس  یکسری معیار ، جزء معیار و نکات راهنما با استفاده از منطق رادار و روش امتیاز دهی اندازه گیری می شوند . لزوما خود این مفاهیم به همین شکل قابل اندازه گیری نیستند مگر با استفاده از معیارها و جزء معیارها.

دست یابی به نتایج متوازن :

معمولا در هر سازمانی یک سری شاخص های عملکردی مد نظر می باشد .به عنوان مثال در حوزه معاونت غذا و دارو به شاخص هائی همچون : دسترسی به خدمات دارویی ،بهبود تجویز آنتی بیوتیک ، حفظ الگوی مصرف دارو ،صدور پروانه ها ،بازدید ها ،کنترل کیفی ها و…. برخورد می کنیم یعنی این که اگر ما دسترسی به خدمات دارویی را فراهم کنیم ولی ایمنی را کنار بگذاریم توازن بین شاخص ها برقرار نشده ،از نظر مدل تعالی باید توجه به نتایج عملکردی بطور متوازن انجام شود  البته این بحث مطرح میشود اگر ما صرفا به نتایج عملکردی توجه کنیم و به نتایج جامعه فکر نکنیم ،آیا کنترلی روی نتایج جامعه هست یا نه ؟ مثلا شما به مقوله بیماری های خاص خوب توجه کنید و به دیگر نتایج شاخص های عملکردی توجهی نداشته باشید باز هم توازن ایجاد نشده ، یکی دیگر از نتایج ،مربوط به نتایج کارکنان است. چقدر به ارتقاءشغلی ،ایجاد انگیزه ،خدمات رفاهی کارکنان توجه نموده ایم ، کارکنان چقدر رضایت دارند ،چقدر توانمند شدند ،برنامه ریزی منابع انسانی مطلوب بوده است . یعنی باید بتوانیم بین همه این نتایج بالانس برقرار کنیم ، یعنی هم از یک طرف به نتایج جامعه توجه داشته باشیم هم به نتایج عملکردی و  بتوانیم بین همه این نتایج توازن لازم را برقرار کنیم .

در بحث تعالی از بین هشت مفهوم ، مهمترین مفهوم بنیادین تعالی ؛ دست یابی به نتایج متوازن است که هفت مفهوم دیگر را در خود جای می دهد . در مسیر تعالی ، هدف این است که این مفاهیم در درون سازمان شکل بگیرد ، رسمیت پیدا کند و قابل اندازه گیری باشد.

ارزش افزایی برای مشتریان

مشتریان یکی از ذینفعان است که اشکال مختلفی دارند ؛ مهم این است که ما چه قدر به مشتریان توجه داریم .ارزش افزایی برای مشتریان 0 تا 100 است . بسته به سطح تعالی  یک سازمان، توجه ما به این است که مشتری را راضی نگه داریم ،از طرفی علاوه بر برآورده نمودن همه توقعات و نیازهای مشتریان ، حتی آن نیازهائی که هنوز مشتری به آن توجهی نکرده یا به ذهنش نرسیده ، سازمانی پیش تر از آن بتواند به آنها فکر کند و در اختیار مشتری قرار دهد . یعنی برای مشتری خلق ارزش نماید.

رهبری با درستی و الهام بخشی :

قطعا اگر خواسته باشیم به نتایج متوازن در سطح سازمان دست پیدا کنیم و یا اینکه توقعات مشتریان را برآورده کنیم،باید برنامه ریزی و هدف گذاری کنیم تا به آن نتایجی که اشاره کردیم برسیم این برنامه ریزی نیاز به این دارد که ما تیم رهبری قوی در سازمان داشته باشیم که جهت گیری سازمان را مشخص می کند .
این که واحد قرار است به چه نتایجی دسترسی پیدا کند و تصویر آینده واحد را در سه سال یا پنج سال آینده مشخص کند و بگوید ما کجائیم  و قرار است به کجا برسیم ، وقتی که رهبری این را برای همه کارکنان مشخص کرد باید کارکنانش را در رسیدن  به آن هدف با خودش همراه کند .
در این مرحله یک نوع سبک رهبری به کمک رهبران سازمان می آید که بتواند در دیگران نفوذ کند و به روش های مختلف کارکنان را با خودشان همسو و با اهداف سازمان هم جهت کند.

این که چگونه می شود اهداف فردی را با اهداف سازمانی گره زد می تواند در این جا مطرح شود و اگر ما از سازمان یک تصویر روشنی برای آینده داشته باشیم باید بتوانیم کارکنان را با خودمان همراه کنیم .

مدیریت به وسیله فرایندها:

به هر حال فرایندهایی که در هر واحد وجود دارد باید شناسایی  مستند و از قالب وظیفه ای خارج شوند .خیلی از فرایندهایی که شناسایی می شوند هنوز به شکل وظیفه ای انجام می شوند و کارهایی که به  طور پیوسته با هم در ارتباط هستند باید آن مرزها را بشکنیم و در سازمان صاحب  هر فرایند مشخص شود و هر فرایندی را که شناسایی کردیم بتوانیم برای آن شاخص بگذاریم تحت کنترل بگیریم و بهبود دهیم.

فقط شناسایی فرایند کفایت نمی کند مسلما بر اساس آن شاخص هایی که می گذاریم باید بتوانیم ضعف فرایندها را هم شناسایی کنیم مثلا اگر ما بازدید می رویم فرایند خروجی این بازدید چیست؟ اگر مواردعدم انطباقی  در آن بازدید به دست می آید آیا این موارد عدم انطباق هرروز در حال افزایش است؟اگر افزایش می یابد دلیلش چیست؟آیا ما توجه کرده ایم که این فرایند چطور در حال اجراست؟و حالا برای اینکه پیگیری کنیم که از این موارد عدم انطباق چه کارهایی در حال انجام است؟اینها بحث هایی است که در مدیریت به وسیله فرایندها مطرح است.

موفقیت از طریق کارکنان :

به هر حال سرمایه اصلی هر سازمان کارکنان آن سازمان هستند.یه زمانی مطرح می شد نیروی انسانی بعد منابع انسانی و امروز سرمایه انسانی مطرح است .در واقع سازمان چقدر توانسته است روی کارکنان خودش سرمایه گذاری کند و رضایت شغلی ، انگیزه و توانمندی را در آنها ایجاد می کند ، و آن ها را با خودش در رسیدن به تصویر آینده ای روشن همراه کند.

پرورش خلاقیت و نو آوری:

ما واقعا چه مکانیزمی در واحد سازمانی داریم که بتوانیم یک خرد جمعی را در واحد ایجاد کنیم و از ایده ها و پیشنهادهایی که توسط کارکنان و همکارانمان مطرح می شود استفاده کنیم و این ایده ها را شناسایی و به کار گیریم.در حال حاضر نظام پیشنهادات در بسیاری از سازمان ها برای این منظور وجود دارد  ولی این نظام ممکن است در خیلی از سازمان های موفق نیز در حال اجرا باشد ولی آنچه که مهم است شناسایی این ایده هاست که کار سختی است حتی افرادی که در واحد ما مشغول به کار می باشند ممکن است تخصص پایین داشته باشند ولی ایده و پیشنهادی بدهند که می تواند تحول آفرین باشد .

ساختن مشارکت ها:

در سازمان ما ساختن مشارکت ها هم می تواند با یکسری ذی نفعان ما باشد یعنی بتوانیم فرد را در راستای برنامه ها و اهداف خودمان  همراه کنیم.
مثلا :اگر فعالیتی را واگذار می کنیم ،آیا ما تامین کنندگان را درست شناسایی کرده ایم؟ آیا ما در مرحله شناسایی ، انتخاب،ارزیابی عملکرد درست عمل کرده ایم،در بسیاری از سازمان ها این واگذاری انجام
می شود ولی زیاد توفیقی ندارد،یعنی یک رابطه  پایدار سودمند دوطرفه متمرکز نشده است.
به عنوان مثال : امسال یک پیمانکار می گیریم ،سال بعد پیمانکار دیگر و سال بعد یکی دیگر ،یعنی هر سال همین طور پیمانکار را عوض می کنیم ،بعد هم خروجی آن کاری را که واگذار کردیم هنوز رضایت بخش نیست .

دلایل این نارضایتی را که بررسی می کنیم مشاهده می کنیم از همان ابتدای راه که مرحله شناسایی است دچار اشکال بوده و وقتی وارد مفاد قرار داد می شویم  می بینیم که آن مطلبی که مورد نظر سازمان است  و خیلی از شاخص ها که در خروجی کار برای ما مهم بوده  در قرارداد  به آن توجه نشده است.در بحث مشارکت ها صرفا بحث تامین کنندگان مطرح نیست.بلکه بحث سازمانهای مردم نهاد، ارگان ها و سایر واحدهای مرتبط  را مورد بحث قرار می دهیم .

مسئولیت پذیری برای آینده ای پایدار:

همانطور که اشاره کردیم پیرامون یک سازمان مسایل زیست محیطی مسائل اجتماعی ،اقتصادی و غیره مطرح است یعنی این که چقدر واقعا سازمان ما در مقابل این مباحث حساسیت لازم را دارد و تلاش می کند که بالاخره به این مسائل توجه نماید.
اگر یک سازمانی در ایجاد فرصت های شغلی موفق هست ، شاید در ایجاد در آمد ، کمک به در آمدهای ملی خیلی موفق نباشد.مهم این است که ما بتوانیم این موفقیت ها را در یک پروسه طولانی مدت دار بصورت پایدار حذف کنیم .
این مفاهیم بنیادین با 9 معیار و 32 جزء معیار و تعدادی نکات راهنما به وسیله منطق رادار مورد اندازه گیری قرار می گیرند.
همه فعالیت هایی که ما در سازمان انجام می دهیم به یک دست آورد می رسیم و آن هم توانمند سازی نتایج است و در نهایت آنچه که سازمان بدست می آورد نتایج است.
اگر ما انتظار داریم دسترسی مناسب به خدمات اولیه  ایجاد کنیم به عنوان یک نتیجه باید قطعا پشت آن کلی توانمند ساز پیدا کنیم.

 تاکید این که چرا ما توانمند سازها را مورد ارزیابی قرار می دهیم؟همان بحث پایداری نتایج در آینده است . شما از گذشته تا الان خودتان را ارزیابی کردید میبینید که همه روندها مثبت هستند، هدف گذاری که انجام دادید  به آن رسیدید، در مقایسه با دیگران هم اوضاع خوبی داشته اید ، آیا تضمینی وجود دارد که در آینده هم این نتیجه باقی بماند ؟ این تضمین کجاست ؟ این تضمین در توانمند سازهای شماست . یعنی باید ارزیابی شود . اگر شما رویکردهای مناسب منطقی  و یکپارچه ای داشته باشید که به طور نظام مند جاری شده باشد و دائما  ارزیابی و اصلاح شده باشد این می تواند  تضمین کند که شما در آینده هم این پایداری  در نتایج را خواهید داشت ،و تاکیدی که روی سازمان های  متعالی هست این است که وقتی ما می گوییم دست یابی  به نتایج متوازن پایداری  آن از گذشته تا به حال ، و از حال تا آینده مطرح است یعنی سازمان متعالی است که بتواند به طور پایدار دسترسی به این نتایج  داشته باشد .

نتیجه گیري

یافته هاي ناشی از بررسی ادبیات پژوهش نشان از اهمیت و ضرورت بکارگیري نظام هاي سنجش عملکرد در بیمارستان ها و مراکز درمانی دارد. لکن انتخاب هر کدام از این نظام ها می بایست با در نظر گرفتن نقاط قوت و ضعف آنها به همراه شرایط جاري در بیمارستان ها صورت بگیرد و لزوم توجه کافی به نقاط ضعف رویکردهاي مورد بررسی می تواند مانع از شکست در پیاده سازي آنها گردد. (هاشم زهی و همکاران،1386)
در یک مرکز آموزشی و درمانی از میان مدل هایی همچون حاکمیت بالینی ، اعتبار بخشی و تعالی سازمانی مهم این است که شما این توانمندی را داشته باشید که بتوانید محورها و ملاک‌های مثلاً مدل اختصاصی حاکمیت بالینی را در مدل EFQM جایگزین نمایید. یعنی این که ارتباط معنایی ملاک‌های اختصاصی را با هر کدام از معیارها و جزء معیارهای مدل EFQM برقرار کنید.
در بخش سلامت، کسی که در هر دو مدل تعالی سازمانی و حاکمیت بالینی کار کرده و اطلاعات لازم را داشته باشد، خیلی خوب می‌تواند پاسخگو هر دو مدل باشد. به عنوان مثال، اگر بیمارستانی ادّعا نماید که من برای ارتقاء سطح خدمات سازمان می‌خواهم از مدل حاکمیت بالینی استفاده نمایم،قطعاً این موضوع اشکالی ندارد.
چرا که سازمان می‌تواند همان کارهایی را که در گزارش خودارزیابی خود آورده است، در جزء معیارهای مدل تعالی نکته به نکته آن را بیابد. مثلاً: در قسمت آموزش %25 از مفاهیم حاکمیت بالینی را برای گروه هدف بیان نموده‌اند که این بحث در مدل تعالی می‌تواند در جزء معیار  3b قرار گیرد. ما اصلاً نمی‌توانیم ادعا کنیم که تعالی از حاکمیت بالینی جداست، بلکه این دو کاملاً به هم مرتبط هستند و ما با استقرار مدل تعالی سازمانی می توانیم استانداردهای حاکمیت بالینی و اعتباربخشی را استخراج  کنیم. مثلاً وقتی که در اعتباربخشی می‌بایست شرایط احراز شغل را در هر بخش داشته باشیم، ما این موضوع را می توانیم در جزء معیار 3a بیابیم.
بنابراین چه مباحث استاندارد اعتباربخشی و چه مباحث حاکمیت بالینی در یک بیمارستانی مطرح باشد، همه اینها می‌توانند قابلیت تلفیقی با مدل تعالی EFQM داشته باشند. چنان که سازمان هوشمندانه عمل نماید، می‌تواند از یک رویکرد تلفیقی استفاده کند. زیرا بیمارستانی که از مدل تعالی سازمانی EFQM استفاده می‌کند، می‌تواند ادّعا نماید که از حاکمیت بالینی و استاندارد اعتباربخشی نیز استفاده نموده است، چرا که همه اینها دقیقاً در یک مسیر در حرکت هستند.

باید دقت نماییم که این تصوّر پیش نیاید که هرکدام از این استانداردها و مدل‌های مطروحه راه جدایی را می‌روند و بحث جدایی را دارند و بنا به قول بعضی‌ها پیروی از این مدل‌ها، نوعی حرکت موازی است. استفاده از این مدل‌ها در یک بیمارستان می‌تواند مکمّل یکدیگر باشند و به هم کمک نمایند.

 

پیشنهادات:

با توجه به نتایج حاصل از این مقاله توصیه ها و پیشنهادهای زیر جهت افزایش اثربخشی و بهبود کارآیی نظام هاي سنجش عملکرد در بیمارستان هاي آموزشی ارائه می شود.
•    با توجه به اهمیت نظام هاي ارزیابی عملکرد در ارتقاءخ نظام سلامت و نقش مهم بیمارستان ها در بخش بهداشت و درمان، پیشنهاد میگردد رویکرد حمایتی بکارگیري نظامهاي نوین سنجش عملکرد از سطوح بالاي مدیریتی دانشگاه ها بوجود آید.
•    در خصوص پیاده سازي انواع نظام هاي ارزیابی عملکرد توصیه میشود بیمارستان ها دو رویکرد تعالی و سرآمدي بیمارستانی و مدل حاکمیت بالینی را در کانون توجه خویش قرار دهند.
•    با توجه به معنی داري رابطه میان سیستم هاي اطلاعاتی و دستکاري اطلاعات حاصل از ارزیابی عملکرد پیشنهاد می گردد نظام هاي اطلاعاتی نظیر سیستم هاي آرشیو الکترونیکی داده ها و اسناد به طور گسترده تري در بیمارستان ها مورد استفاده قرار بگیرند.
•    در خصوص فقدان فرهنگ سازي مناسب میان کارکنان به عنوان کاستی پیش رو تاکید بر اهمیت توجه به چگونگی پیاده سازي نظام هاي فوق می شود.

•    در مورد در دسترس بودن به موقع نتایج و گزارشات حاصل از نظام ارزیابی نشان از لزوم توجه بیشتر به نتایج ارزیابی و در اختیار قرار دادن به موقع آنها به مسئولین ذي ربط جهت تصمیم گیري مناسب دارد.

 

منابع و ماخذ :

1:بررسي مزايا و دستاوردهاي به كارگيري مدل در دانشگاه ها و EFQM تعالي سازماني موسسات آموزش عالي; دكتر صادق حرّي ، مهندس حسن اكبري ،مهندس مجيد قرقره چي و مهندس صابر نوري الموتي، فصلنامه بصيرت، سال شانزدهم، شماره 44 ، پاييز 1388
2:بررسی انواع نظام هاي سنجش عملکرد و رویکردهاي خودارزیابی در بخش بهداشت و درمان ; علی هاشم زهی ، مهدي ایران نژاد پاریزي ، سید جمال الدین طبیبی ،1386
3: دريچه اي به حاکميت باليني و تعالي خدمات باليني;دکتر نيما خليقي نژاد، دکتر منيژه عطائي و دکتر فاطمه هادي زاده ،چاپ اول، 1387
4: چهارمين دوره جايزه تعالي; گروه مركز مطالعات و برنامه ريزي استراتژيك گروه سايپا ،سايپا، 1385
5: نيل به تعالي(سرآمدي) از طريق تقويت فرهنگ سازماني; مهدي ابزري ،  محمدرضا دلوي، بهار 1388