خانه / آموزشی / توانمندسازی فردی و سازمانی

توانمندسازی فردی و سازمانی

توانمندسازی فردی و سازمانی؛ زمینه ساز تحقق سیاست های کلی نظام اداری

چکیده:
با توجه به درک جایگاه والای منابع انسانی در دوران اخیر به اثبات رسیده است که تحقق هر سیاست، استراتژی و برنامه ای در سطوح ملی تا سازمان های کوچک به منابع انسانی آن وابسته است و تحقق سیاست های کلی نظام اداری نیز در گرو ایجاد قابلیت های لازم در دستگاه های اجرایی و کارکنان آن ها است.  ارتقای توانمندی نظام اداری منوط به ایجاد بستر ها و زمینه هایی برای توانمندسازی در سطح فردی و سازمانی است. در این مقاله با ذکر مفاهیم و رویکردها، بستر ها و الزامات، گام ها و موانع توانمندسازی ویژگی های کارکنان توانمند در دستگاه های اجرایی و هم چنین ویژگی های دستگاه های اجرایی توانمند در نظام اداری ذکر می گردد و با مروری بر پیشینه توانمندسازی در نظام اداری و جمع بندی مولفه ها و متغیرهای موثر بر توانمندسازی و نقش آن در تحقق سیاست های کلی نظام اداری، سعی در تبیین ضرورت توجه به توانمندسازی در ابعاد فردی و سازمانی در نظام اداری ایران دارد.

مقدمه: ارتقای جایگاه منابع انسانی و تغییر نقش حکمرانان، سیاستگذاران و مدیران

تغییر نوع نگرش به منابع انسانی از صرف ابزار انجام کار به مهم ترین رکن هر سازمان، دارایی نامشهود سازمان و شریک یا همکار استراتژیک در دوران اخیر، از یک سو پیامد ارتقا و کمال بشریت در فرایند توسعه و پیشرفت، و از سوی دیگر بیانگر الزاماتی است که در دوران جدید ضروری است مدنظر حکمرانان، سیاستگذاران و مدیران باشد. اگر در گذشته جایگاه منابع انسانی در حکومت ها و دستگاه های اجرایی آن و سازمان ها و نهادهای دیگر صرفا ابزاری برای پیشبرد اهداف حکمرانان و مدیران بود، امروزه منابع انسانی در هر سازمان و تشکیلاتی یک هم پیمان و شریک و همراه استراتژیک محسوب می شود و ابزاری قابل تعویض محسوب نمی گردد. از اینرو برای دستیابی به اهداف کلان از سطح سازمانی و در بنگاه های کوچک کسب و کار گرفته تا سطح ملی و در حکمرانی لزوما مرکز ثقل هر پیشرفت و تحولی منابع انسانی محسوب می شود و بنابراین ارتقای کیفی منابع انسانی و توسعه آن ها مهم ترین رکن برای دستیابی به چشم انداز و اهداف کلان محسوب می گردد. از اینرو برای تحقق سیاست ها و برنامه ها در اولین گام می بایست توانایی ها و قابلیت های منابع انسانی را ارتقا داد. این ارتقای توانایی در ادبیات مدیریتی با مفهوم توانمندسازی شناخته می شود.

مفهوم توانمند سازی

توانمند سازی به تفویض اختیار به افراد اشاره دارد که افراد را قادر می سازد در لایه های پایین سازمان به تصمیم گیری بپردازند. توانمند سازی، با اعتماد به انگیزش، تصمیم‌گیری، و بخصوص شکستن مرزهای درونی بین مدیریت و کارکنان ارتباط دارد. توانمندسازی یعنی اجازه دادن به کارکنان تا تصمیم‌هایی را در فرآیند خدمت رسانی خود اتخاذ کنند که پیش‌بینی همه آنها در قالب رویه‌ها و مقررات مشکل است(رهنورد، ۱۳۸۲) توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند توام با کارایی و اثربخشی(بابایی و دیگران، ۱۳۸۱) توانمندسازی، دادن قدرت به افراد نیست. افراد هم اکنون هم، قدرت زیادی دارند(به صورت سرمایه‌ای از دانش و انگیزش) که کار خود را بسیار عالی انجام دهند. توانمندسازی را به عنوان آزاد کردن این قدرت تعریف می‌کنیم.(جعفری قوشچی، ۱۳۸۰)  در واقع توانمند سازی با تنها قدرت بخشیدن به افراد متفاوت است. قدرت و توانمند سازی یک چیز نیستند مقایسه مفاهیم قدرت و توانمندسازی، تفاوتهای آن دو را برجسته می‌کند. افراد ممکن است هم قدرت داشته باشند و هم توانمند شوند. با این حال اگر چه، کسی می‌تواند به کسی دیگر قدرت ببخشد، اما فرد باید توانمند شدن را برای خودش بپذیرد. شما نمی‌توانید مرا توانمند سازید، شما فقط می‌توانید شرایطی ایجاد کنید که در آن شرایط من بتوانم خودم را توانمند سازم.(وتن و کمرون، ۱۳۸۱) توانمند سازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می‌توانند به خوبی وظایفشان را انجام دهند. کارکنان توانمند قادرند راه‌حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند.(آقایار، ۱۳۸۲)

توانمندی و قدرت

توانمندی و قدرت دارای تفاوت های مهمی با یکدیگر می باشند که به شرح زیر است(وتن وکمرون،۱۳۸۱):

تفاوت توانمندی و قدرت

توانمند بودن قدرت
منبع داخلی منبع خارجی
هر کس می‌تواند آنرا بصورت کامل داشته باشد. تعداد اندکی آنرا بصورت کامل دارند.
قابلیت وا داشتن دیگران به انجام آنچه خود می‌خواهند. قابلیت وا داشتن دیگران به انجام آنچه شما می‌خواهید.
به دست آوردن بیشتر آن، بر آنچه دیگران دارند، تاثیری نمی‌گذارد. بدست آوردن بیشتر آن، متضمن گرفتن از فرد دیگر است.
به همکاری می‌انجامد. به رقابت می‌انجامد

معنی متداول توانمندسازی آن است که ارزشها، امیدها و ابتکارات مرتبط با توزیع اختیارات و تقسیم قدرت درسرتاسرسازمان  را تشریح می کنند. کاربرد آن در چنین عبارتهایی بیان می شود .

  •     دادن اختیار به رده های پایین سازمان در حد امکان .
  •     واگذاری حل مشکل به افرادی که به آن نزدیک ترند .
  •     واگذاری شغل به افراد و عدم ایجاد مانع به منظور اینکه بتوانند  کارشان را انجام دهند .
  •     افزایش احساس مالکیت نسبت به کار و سازمانشان .
  •     اجازه دادن به تیم ها که خودشان را اداره کنند .
  •     جلب اعتماد کارکنان به منظور انجام کارهای درست.

سطوح توانمندسازی 

برخی از محققین سطوح  خاصی را برای توانمندسازی در نظر گرفته اند به طور مثال ویلسون باتوجه به دو عامل رشد افراد و توسعه سازمان، چهار سطح را برای توانمندسازی معرفی می کند که عبارتند از:

۱-    سطح کار
۲-    سطح محل کار
۳-    سطح واحد
۴-    سطح سازمان

به اعتقاد ویلسون رشد افراد تا به حدی است که سازمان آماده است تا افراد را در فرایند توانمندسازی درگیر نماید و توسعه سازمانی جدی است که در آن تغییر، مورد هدف قرار می گیرد. در پایین تر سطح کارها مبنای تغییر هستند و در بالاترین سطح، سازمان با توانمندسازی افراد در سطح کار، ساختار  کار افراد تغییر می کند و وظایف بیشتری به افراد محول می شود که موجب بامعناشدن کار افراد می شود. در سطح محل کار بسیاری از کارهای روزانه مدیران به تیم  ها تفویض می شود در این سطح افراد علاوه بر مهارت هایی که برای انجام یک کار نیاز دارند باید از مهارتهای اضافی نیز برخوردار باشند.

اینجا این مهارت ها مستلزم وجود یک سازمانی است که روی برنامه¬های آموزش خود سرمایه گذاری کنند. توانمندسازی در سطح واحد شامل مشارکت  در مدیریت و اداره یک واحد از سازمان بزرگتر است. توانمندسازی در این سطح نیازمند ساختاری مسطح و غیر بوروکراتیک است و حتی الامکان باید یک سطح بین مدیر و کارکنان سف به منظور تسریع جریان ارتباط بین آنها شکل گیرد. در این سطح کارکنان بر مسیری که واحد آنها در حال حرکت است تأثیر می گذارند آنها به شکل گیری سیاستگذاری ها کمک می کنند. و بالاخره توانمندسازی در سطح سازمان، شکل گسترده توانمندسازی در سطح واحد است.

در این سطح کارکنان علاوه بر مشارکت در تصمیم گیری واحد خود باید در سطح سازمانی که خود جزئی از آن هستند نیز مشارکت نماید به عبارت دیگر کارکنان باید به طور کامل در ادراه کل سازمان ها از توسعه تکنولوژی گرفته تا سطح عملیاتی مشارکتی فعال داشته باشند.

ارکان توانمندسازی

بلانچارد ، کارلوس و راندرلف  معتقدند که سه رکن اساسی توانمند سازی که در واقع مراحل و فرآیند تواناسازی را معرفی می کنند عبارتند از :

۱-    مشارکت همگانی در اطلاعات
۲-    ایجاد خودمختاری با تعیین مرز و حدود
۳-    جایگزینی تیم های خودگردان به جای سلسله مراتب

 گام های اساسی برای توانمند سازی 

توانمند سازی مفهومی فراتر از تفویض اختیار به کارکنان است. وقتی شما توانمند سازی می‌کنید نه فقط وظایف را به کارکنان تفویض می‌کنید بلکه شرایطی را فراهم می‌آورید تا او بتواند برای انجام وظایف راسا تصمیم‌ بگیرد. غالبا تلاشهایی که به منظور توانمند سازی صورت می‌گیرد خیلی موفقیت آمیز نمی‌باشد چون مدیران بخوبی آنرا اجرا نمی‌کنند.(آقایار، ۱۳۸۴) برای حصول اطمینان از موفقیت توانمند سازی، علاوه بر تشویق کارکنان لازم است گامهای زیر را انجام دهید.

۱-کارکنان را آموزش دهید تا بتوانند از فرصتها استفاده کنند: اگر شما این کار را نکنید کارکنان نمی‌توانند کارشان را بخوبی انجام دهند و از آن بدتر اعتماد به نفس آنان کم می‌شود، در نتیجه آمادگی استفاده از فرصتهای آتی را از دست می‌دهند.

۲-به کارکنان اعتماد کنید: باید به توانایی‌ها و قدرت تصمیم‌گیری کارکنان ایمان داشته باشید. یعنی اگر آنها تصمیم اشتباهی گرفتند صبوری و خونسردی خودتان را حفظ کنید. به آنها بگویید به چه علت تصمیم آنان اشتباه است. اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیریهای آینده را در اختیارشان بگذارید.

۳-انتظارات خود را به روشنی بیان کنید: وقتی کارکنان را توانمند می‌سازید اگر از دیدگاه و نتایج مورد انتظار شما یا سازمان بخوبی آگاه نباشد امکان موفقیت وجود ندارد در حالیکه برای انجام کارهای روزمره و عادی بیان انتظارات ضرورت ندارد.

۴-روی نقاط قوت کارکنان تاکید کنید: وقتی کارکنان تصمیمات درست می‌گیرند یا فراتر از انتظارات شما حرکت می‌کنند با ارج گذاشتن به زحمات آنان موجب تقویت اعتماد به نفس در آنان می‌شوید.

۵-تبادل اطلاعات: هر چه کارکنان تصویر بزرگی از طرحها، برنامه‌ها و وظایف داشته باشند در انجام آن توانمند‌تر می‌گردند. بدون داشتن چشم‌انداز وسیع احتمال تصمیم‌گیری صحیح کاهش می‌یابد.

۶-کارکنان را تشویق کنید توان، قابلیت و ظرفیت‌های خود را باور داشته باشند: کارکنان را تشویق کنید که برای حل چالشها و مشکلات موجود راه حل پیدا کنند و از این طریق قابلیت‌ها و تواناییهای خود را به اثبات برسانند.

۷-دستاوردهای کارکنان را گرامی بدارید: اگر نمی‌توانید برای موفقیت‌های کارکنان پاداش مادی در نظر بگیرید لااقل فرصتهایی در آینده برای کار آنان فراهم سازید تا بتوانند قابلیت‌ها و تواناییهای خودشان را ثابت کنند یا بهتر است مشاغل آنها را طراحی مجدد کنید تا بتوانید استعدادهای نهفته آنها را شکوفا کرده و بکار گیرید.  (آقایار، ۱۳۸۴)

موانع پیش روی توانمند سازی 

نکته مهم این که فقط موانع آشکار را مورد توجه قرار ندهید بلکه سعی کنید وسعت نظر داشته باشید و موارد غیر محسوسی را که کارکنان را از اجرای امور باز می دارد نیز مد نظر قرار دهید (موریس و ویلکاکس ، ۱۳۷۹)

برخی از موانع توانمند سازی کارکنان به شرح زیر است :

۱-عدم وجود یک تعریف مشخص از مفهوم توانمند سازی کارکنان
۲-فقدان بینش و فرهنگ توانمند سازی در سازمانها
۳-وجود ساختارهای رسمی و دیوانسالاری افراطی  در سازمانها
۴-ترس از دست دادن قدرت کنترل در مدیران
۵-ترس مازاد بودن مدیران و کارکنان در سازمان
۶-فقدان ارتباط باز و کامل در سازمان
۷-عدم حمایت مدیران عالی از توانمند سازی منابع انسانی
۸-فقدان نظامهای سازمانی مناسب از جمله برنامه ریزی، پاداش دهی، ترفیع، آموزش ، استخدام و انتصاب و امثال اینها در جهت پشتیبانی از توانمند سازی منابع انسانی در سازمانها.
۹-عدم وجود مدیریت ارزیابی عملکرد در سازمانها به منظور ارزیابی و اصلاح فرایند توانمند سازی منابع انسانی آن

۱۰- نگرشهای مدیران در مورد  زیر دستان
۱۱- فقدان امنیت شخصی  (بابائی و دیگران ، ۱۳۸۱).

اثرات و نتایج توانمندسازی منابع انسانی

منابع انسانی توانمند

منابع انسانی غیرتوانمند

۱- در موقعیت های مبهم دارای ابتکار عمل هستند  و مشکلات را به شیوه ای تعریف می کنند که قادر به تجزیه و تحلیل بهتر و دستیابی به تصمیمات بیشتر باشند ۱- منتظر هستند تا ما فوق تصمیم بگیرد که چه کسی اختیار رسیدگی به مشکل را دارد و در برابر آن مسئول است به عبارتی همواره منتظر کسب تکلیف هستند.
۲- قادرند در موقعیت های مهم از قبیل زمانی که شکایات مشتریان و یا تهدیدهای رقابتی افزایش می یابد، فرصت ها را تشخیص دهند. ۲- قادرند با مشکلات بطور کار آمد برخورد کنند اما نمی توانند فرصتهای محتمل را تشخیص دهند.
۳- قادر به کار گیری مهارتهای فکری مهم از قبیل آشکار ساختن و آزمایش مفروضات و ارزیابی دلایل   ارایه شده هستند. همچنین قادرند در مورد اینکه تصیمات و اقداماتشان در راستای اهداف مشترک است دلایل محکمی ارایه دهند. ۳- اطلاعات،ادلـه و نتیجه گیریهای سایرین بویژه افراد صاحب نفوذ را به سرعت و بدون انجام بررسی های لازم می پذیرند. در مورد اطلاعاتی که در اختیار دارند بحث می کنند اما هرگز قادر نیستند از این اطلاعات در راستای اهداف مشترک استفاده کنند.
۴- بر روی فرصتها کار کرده و آنها را مورد شناسایی قرار می دهند تا بتوانند بدین طریق فعالیتها، مستندات، سیستم های ارتباطی و اطلاعاتی را سیستماتیک نموده، مشکلات سیستماتیک را شناسایی و رفع کرده و در نهایت سیستمهایی را که قادر نیستند چیزی به ارزش مشتری بیافزایند اصلاح و یا از رده خارج کنند. ۴- به بهبود فردی یا اثر بخشی تیمی تمرکز دارند اما قادر به درک مشکلات که فراتر از گروه  هستند، نیستند. قادر به ارایه راه حلهای یک بار مصرف هستند اما برای  سیستماتیک نمودن آنها با مشکل مواجه می شوند به شدت متکی به سیستم های موجود بوده حتی اگر این سیستم ها کارایی خود را از دست داده باشند.
۵- در تلاش اند از طریق کاهش هزینه ها و یافتن فرصتهایی برای سرمایه گذاری در زمینه های جدید (از قبیل فرایند بهبود وفن آوری پیشرفته )منابع را بهینه کنند. ۵- تنها زمانی توجه خودرا به مساله منابع معطوف میدارند که از سوی افراد صاحب اختیار موظف به انجام آن شوند.

۶- دارای اعتماد به نفس بوده و فکر می کنند که مستعد، خلاق و مورد اعتمادند.

۶- فاقد اعتماد به نفس بوده و فکر می کنند فاقد استعدادها و خلاقیت های لازم اند و دیگران به آنها اعتمادی ندارند.
۷- احساس می کنندکه خودشان به خوبی قادرند در خصوص زمان و چگونگی انجام وظایف شان تصمیم گیری کنند. ۷- احساس می کنند عاجز از انتخاب چگونگی انجام کارهایشان هستند.

                                               Dover ، ۱۹۹۹:منبع

توانمندسازی با رویکرد اسلامی و از دیدگاه قرآن

قرآن کریم می فرماید:
( لاَ یُکَلّفُ الله نفساً إِلاَّ وُسعَهَا)
” خداوند کسی را جز به اندازه توانایی اش تکلیف نمی کند”

مدیرانی که اختیار کافی به همکاران خویش می دهند و زنجیرهای حساسیت را گسسته و از مراقبتهای بازدارنده و نیش دار که بیانگر عدم اطمینان است صرف نظر می کنند و میدان را برای ظهور استعدادها و شکوفایی اندیشه ها باز می گذارند در حالیکه نظارت حکیمانه بر کارها دارند، در زمینه های مورد نظر، نخست اختیار و آزادی مناسب را می دهند و سپس مسئولیت مناسب را می خواهند.

برخی از اندیشمندان نیز توانمندسازی را در ایجاد روحیه اعتماد به نفس در کارکنان می دانند و معتقدند که هر استراتژی که منجر به روحیه اعتماد به نفس در کارکنان گردد توانمندی آنها را در پی خواهد داشت. (رویکرد انگیزشی) بعضی از آیات قرآن، با کوچک جلوه دادن کارهای
بزرگ، نیروی اعتماد به نفس را در افراد ایجاد می کنند، نمونه ای از این آیات مربوط به جنگ بدر آمده است؛(پیروز و همکاران،۱۳۸۴) قرآن کریم می فرماید:
( إِذ یُریکَهُمُ اللهُ فِی مَنَامِکَ قَلیلاً وَلَو أَرَیکَهُم کَثِیراً لَّفَشلتُم وَ لَتَنَزَعتُم فِی الأَمرِ وَ لَکِنَّ اللهَ سَلَّمَ إِنَّهُ عَلیمُ بِذاتِ الصُّدُورَ )
” در آن موقع خداوند تعداد آنها را رد خواب به تو کم نشان داد؛ و اگر فراوان نشان می داد، مسلماً سست می شدید و (درباره شروع جنگ با آنها ) کارتان به اختلاف می کشید؛ ولی خداوند (شما را از همه اینها) سالم نگه داشت؛ خداوند به آنچه درون سینه هاست دانا است.”

این آیه مربوط به جنگ بدر است که تعداد نفرات و امکانات جنگی مسلمانان در مقابل دشمن، از هر نظر کمتر بود و مسلمانان در سطح پایین تری قرار داشتند. تمام قراین نشان می دهد که لااقل عده ای از مسلمانان، اگر از چگونگی قدرت و سپاه دشمن باخبر بودند، تن به این درگیری نمی داند؛ هرچند گروه دیگری از مومنان مخلص در برابر همه حوادث تسلیم اراده پیامبر (ص) بودند. به همین دلیل خداوند جریانهایی پیش آورد که هر دو گروه – خواه نا خواه-  در برابر دشمن قرار گیرند و به این پیکار سرنوشت ساز ادامه دهند؛ از جمله اینکه پیامبر(ص) قبلاً صحنه ای از نبرد را در خواب دید که تعداد کمی از دشمنان در مقابل مسلمانان حاضر شده اند و این اشاره و بشارتی به پیروزی بود. پیامبر عین این خواب را برای مسلمانان نقل کرد و موجب روحیه و اراده آنها در پبیشروی به سوی میدان بدر گردید.
از این آیات و جریان تاریخی به خوبی روشن می شود که چگونه مدیر و رهبر جامعه یا هر سازمانی می تواند جرأت تصمیم گیری و وارد شدن در امور خطیر و به ظاهر غیر ممکن را در زیردستان به وجود آورد.
یکی از استراتژی هایی که معمولاً در سازمانها از آن برای ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان استفاده می شود ” تشویق” است. در متون اسلامی نسبت به عواملی که می تواند موجب تشویق، انگیزه و تحریک شود، زیاد تاکید شده است؛ اگر در آیات و احادیث متعددی مشاهده می شود که خداوند، بندگانش را دعوت به پذیرش مسئولیت و تکلیف کرده، در کنار آن، آنها را به انواع نعمتهای مادی و معنوی نوید داده است. قرآن می فرماید:
( مَن عَمِلَ صَلِحاً مِّن ذَکَرٍ أَو أُنثَی وَ هُوَ مِنُ فَلَنُحیِیَنَّهُ حَیَوهً طَیِّبَهً وَ لَنَجزِِِیَنَّهُم أجرَهُم بِأ حسَنِ مَا کَانُوا یَعمَلُونَ)

” هرکس عمل صالح کند، در حالی که مومن است – خواه مرد باشد یا زن – به او حیات پاکیزه می بخشیم و پاداش آنها را به بهترین اعمالی که انجام می دادند خواهیم داد.”

یکی دیگر از راهکارهای افزایش اعتماد به نفس در کارکنان نادیده گرفتن سوابق سوء به عنوان پاداش است. از نظر مدیریت الهی و اسلامی ، نادیده گرفتن سوابق سوء به عنوان پاداش برای افراد انگیزشی است و می تواند آنان را به سوی رفتار مطلوب مدیریت و سازمان دهد. قران کریم در این باره می فرماید:
( وَعَدَ اللهُ الَّذیِنَ آمَنُو و عَمِلُوا الصَّالِحَاتِ لَهُم مَّغفِرَهٌ وَ أجرٌ عَظیِمٌ )

” خداوند به آنها که ایمان آوردند و عمل صالح انجام داده اند وعده آمرزش و پاداش عظیمی داده است”
این آیه بیان می کند که کارکنانی که عملکرد مطلوب و خوب داشته باشند علاوه بر دریافت پاداشی بزرگ از این مزیت نیز بهره مند خواهند شد که عملکرد بد و خطاهای گذشته و قبلی آنان نیز بخشیده و از پرونده آنان محو می شود.

اندیشمندانی همچون توماس و ولتهوس  توانمندسازی را به عنوان فرایند فرایند افزایش انگیزش درونی وظایف محوله به کارکنان تعریف نمودند. آنها وظایف دارای انگیزش درونی را با موثر بودن وظایف ، شایستگی وظایف، معناداری وظایف و حق انتخاب تعریف می کنند(رویکرد شناختی). در قرآن کریم نیز به این موضوع اشاره شده است که هر کسی بر اساس ساختار روحی خود فقط به انجام وظایفی می پردازند که متناسب با او باشد. قرآن کریم می فرماید:

( قُل کُلُّ یَعمَلُ عَلَی شَاکِلَتِهِ)
” بگو هرکس طبق روش (وخلق و خوی)خود عمل می کند.”
این آیه اشاره می کند به اینکه ابتدا باید بررسی کرد که هر فردی از لحاظ روحی استعداد چه کاری را دارد، سپس کار متناسب با استعداد او را به او واگذار نمایند.در حقیقت افراد کارهایی را با اشتیاق انجام می دهند که از لحاظ روحی متناسب با آنها باشد و نیازهای روحی آنها را نیز برطرف نماید.

پیشینه توانمندسازی در نظام اداری ایران 

در نظام اداری ایران (سازمان و ادارات دولتی) موضوع توانمندسازی کارکنان را می توان در سیاستها و برنامه های توسعه و تحول اداری جستجو کرد. برنامه اول توسعه (۱۳۷۳-۱۳۶۸) طرح¬هایی را برای اصلاح تشکیلات و سازمان دهی، بهبود و ارتقای وضعیت نیروی انسانی، اصلاح و بازنگری نظام¬ها ارائه داده است. در برنامه دوم توسعه (۱۳۷۸-۱۳۷۳) سیاست¬هایی در زمینه افزایش بهره¬وری و تربیت نیروی انسانی بخش دولتی به شرح زیر تدوین شده است:

  • افزایش کارایی دستگاه های اجرایی و کاهش هزینه های عمومی و کارآمد نمودن دستگاه های اداری و اجرایی کشور
    •    تأکید بر تربیت و انتخاب مدیران شایسته و کارآمد، نظارت بر عملکرد آنها و اعمال سیاست های تنبیهی و تشویقی به منظور افزایش کارایی.
    •    اصلاح سیستم حقوق و دستمزد بر مبنای طرح کارانه و بهره¬وری متناسب با شرایط اقتصادی کشور
    •    گسترده تر کردن دامنه انتخاب مدیران و توجه به توانمندی های فردی آنها با رعایت اصول اعتقادی

همچنین در برنامه سوم توسعه (۱۳۸۳-۱۳۷۹) اقدامات متعددی برای اصلاح ساختار اداری و مدیریت به منظور تصحیح بهسازی و اصلاح نظام اداری در ابعاد تشکیلات، سازمان دهی و ساختار اداره امور کشور، کاهش تصدی های دولت، نظام¬ها و روش¬ها، مدیریت¬ منابع¬انسانی، مقررات و افزایش بهره¬وری دستگاه های اجرایی پیش بینی گردیده و از طریق شورای عالی اداری اجرا شده است.

برنامه چهارم توسعه (۱۳۸۸-۱۳۸۳) دیدگاه کاملاً تازه ای در امر نوسازی و تحول بخش دولتی و ارتقای اثربخشی حاکمیتی ارائه داده است. برخی از مواد قانون برنامه چهارم که مرتبط با موضوع های توانمندسازی است، عبارت است از:

  • ماده ۱۳۶- ایجاد زمینه مناسب برای رشد و توسعه کشور، افزایش کارایی و بهره¬وری دستگاه های اجرایی
    •    ماده ۱۳۷- متناسب سازی تشکیلات کلان دستگاه های دولتی با سیاست های برنامه و بهره گیری از تجربیات سایر کشورها به منظور برطرف ¬ساختن اثربخشی ناقص تعارض های دستگاهی، تمرکز امور، موازی کاری کارها و همچنین بهره گیری همه جانبه از فناوری¬های نوین و روش های کارآمد
    •    ماده ۱۳۸- اصلاح بودجه ریزی از روش موجود به روش هدفمند و عملیاتی، به صورت قیمت تمام شده خدمات و تخصیص اعتبارات براساس عملکرد و نتایج حاصل از فعالیتها و متناسب با قیمت تمام شده آن
    •    ماده ۱۴۱- استقرار نظام شایسته گرایی و ایجاد ثبات در خدمات مدیران و تدوین مسیر ارتقای شغلی
    •    ماده ۱۴۲- افزایش پاسخگویی دستگاه های اجرایی در مقابل مردم با استفاده از فناوری های نوین اداری و بازنگری مهندسی فرایندها  روش¬ها و توسعه فرهنگ مدیریت و ارزیابی عملکرد
    •    ماده ۱۴۳- اصلاح و بهبود مدیریت نیروی انسانی بخش دولتی از طریق تجزیه و تحلیل و طراحی مجدد مشاغل دولتی، به کارگیری نیروی انسانی در فضای رقابتی، پرداخت حقوق و مزایا متناسب با نتایج کارها و بهره¬وری، ارتقای سطح مدیران با ارائه توسعه آموزش های شغلی و تخصصی کوتاه مدت
    •    ماده ۱۴۴- استقرار نظام کنترل نتایج به جای مراحل انجام کار و اعطای اختیارات لازم به مدیران به منظور افزایش کارایی و بهره¬وری و هدفمند نمودن تخصیص منابع.

خلاصه اینکه برنامه های تحول اداری، تاکنون در چندین مرحله طرح شده اند که وضعیت نیروی انسانی را در نظام اداری دچار تغییر ساخته اند؛ با وجود این همچنان دخالت نیروی انسانی در نظام اداری و نحوه توسعه منابع انسانی با ابهام و دشواری روبروست. مانع مهم اجرای برنامه های توانمندسازی در ایران فقدان منابع علمی کافی و مناسب و نبود الگوی قابل اعتماد در اجرای برنامه هاست. لذا مدیران از ورود به این حیطه پرهیز می کنند.

ویژگی های نظام اداری توانمند و کارکنان توانمند 

بر اساس ویژگی های سازمان های توانمند و غیرتوانمند و هم چنین کارکنان توانمند و غیرتوانمند که توسط اسکات و ژاف  طرح گردیده است می توان نظام اداری توانمند و غیر توانمند را با مولفه های زیر توصیف نمود:

محیط کار توانمند از روابط جدید بین کارکنان  و روابط جدید بین انسانها و سازمان ریشه 

می گیرد . اینها شرکای  یکدیگرند . هر فردی ، نه تنها  در قبال  کار و وظیفه اش مسئول است ، بلکه نسبت به کل سازمان  احساس  مالکیت  دارد . گروه کار ، صرفاً به تقاضاها پاسخ نمی دهد، بلکه مبتکر عملیات است . کارمند ، تابع نیست بلکه تصمیم  گیرنده است . هر کس احساس
می کند بطور مستمر ، چیزی یاد می گیرد و مهارتهای خودش را برای پاسخ دادن به تقاضاهای جدید گسترش می دهد . تواناسازی کارکنان ، با تغییر در درون  مدیر آغاز میشود ، یعنی مدیر باید درک کند که اختیار  دادن ، رها کردن کنترل  نیست ، بلکه اعمال کنترل است . تواناسازی باید در رفتار و طرز  تلقی کل سازمان ، مدیر ویا کارکنان ریشه بدواند و اساساً عبارت  است از جهت گیری در کار کردن با یکدیگر . یک محیط کار توانمند ، محیطی است که در آن گروه هایی از انسانها با هم کار می کنند ، و در انجام  کارها با یکدیگر مشارکت دارند . این روش با سازمان رقابتی سنتی ، یعنی جایی که هر کارمند در انجام دادن کارها با یکدیگر  به رقابت می پردازند ، کاملاً تفاوت دارد . در یک سازمان  توانمند ، به جای اینکه انسانها خود رأساً به کار بپردازند ، می توانند به یکدیگر  متکی باشند .

در مقابل در  نظام اداری غیر توانمند و ضعیف موارد زیر به چشم می خورد:

  •   کارکنان نسبت به کارشان رغبت ندارند .
  •    کارکنان نسبت به کل نظام اداری و دستگاه خودشان احساس  منفی دارند .
  •    کارکنان فقط کاری را که وظیفه  آنها است انجام می دهند.
  •    فضای سازمان شفاف و یکرنگ نیست و گفتار ها و رفتارها با هم فاصله دارند.
  •   کارکنان نسبت به یکدیگر  بدگمان هستند .

در چنین دستگاه اجرایی مشخص است که کارکنان:

  •     خودشان را ناچیز می پندارند .
  •     اندیشه هایشان را ارائه نمی کنند .
  •     کارشان را وظیفه ای و تکلیفی می بینند.
  •     احساس می کنند مهارتها و توانایی ها تاثیری در موقعیت و پیشرفتشان ندارد.

بر  اساس الگوهای مختلف ارائه شده در ادبیات توانمدسازی و جمع بندی مولفه های ذکر شده می توان متغیرهایی را به عنوان متغیرهای توانمندسازی ذکر نمود که توسط محققان پیشین استخراج شده است. بر این  اساس و با رویکرد تحقق سیاست های کلی نظام اداری می توان ارتباط بین توانمندسازی در سطوح فردی و سازمانی در دستگاه های اجرایی و تحقق سیاست های کلی نظام اداری تعریف نمود.

جمع بندی و نتیجه گیری:

برای تحقق سیاست های کلی نظام اداری لزوما پرداختن به مقوله توانمندسازی هم در بعد فردی و با رویکرد ارتقای توانایی ها در کارکنان نظام اداری ایران و هم در بعد سازمانی و با رویکرد ارتقای توانمندی در دستگاه های اجرایی کشور لازم و ضروری است لذا توصیه می گردد دستگاه های اجرایی برای زمینه سازی تحقق سیاست های کلی نظام اداری اجرای برنامه های توانمندسازی را در اولویت برنامه های خود قرار دهند.

منابع و ماخذ:

  •  بابایی ،علی اکبر و دیگران( ۱۳۸۱) ، تواناسازی کارکنان: سرمایه گذاری بی جایگزین، ماهنامه تدبیر شماره ۱۲۹
  •   آقایار ، سیروس (۱۳۸۲ )، توانمندسازی روشی نوین در محیط رقابتی ، ماهنامه تدبیر ، شماره ۱۳۵
  •   اسکات ، سینیتا ودنیس ژاف(۱۳۷۵) ”توانا سازی کارکنان” ، ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی (تهران : انتشارات مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت ۱۳۷۵
  •   جعفری قوشچی، بهزاد(۱۳۸۰)، راههای توانا سازی کارکنان،  ماهنامه تدبیر ،  شماره ۱۱۹
  •  رهنورد، فرج الله(۱۳۸۲)، توانمند سازی گامی به سوی مشتری مداری،  فصلنامه فرایند مدیریت وتوسعه ،شماره ۵۹
  •   کنیلا ، دنیس(۱۳۸۳)، توانمند سازی منابع انسانی،  ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی و معصومعلی سلیمیان،تهران :  نشر مدیران ،  چاپ اول
  •  وتن، دیوید، کمرون، کیم اس(۱۳۸۳)، توانا سازی و تعویض اختیار ، ترجمه بدر الدین اورعی یزدانی ، تهران: نشر موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، چاپ دوم
  •  یاری، حمیدرضا، مطالعه ای پیرامون وضعیت و الزامات توانمندسازی نیروی انسانی در استانداری همدان، پایان نامه، ‌دانشگاه آزاد واحد بروجرد، ۱۳۸۵٫
  •  ابوالعلائی بهزاد،‌ غفاری عباس، سرمایه انسانی تربیت رقابتی سازمانها در عرصه جهانی¬سازی جاپ نقشینه پیمان ، سازمان گسترش نوسازی صنایع ایران، ۱۳۸۵٫
  • -Dover , K, (1999) , ” avoiding empowerment  traps”, management review, volume 88 Issue1
    -Spreitzer ,Gretchen M. (1992) , ” when   organization dare : the dynamics of individual  empowerment in the work place ”  , Ph .D . dissertation , univresity of Michigan

این مطالب را نیز ببینید!

جسارت در بیان دیدگاه‌های علمی و شجاعت در پذیرش خطاها

جسارت در بیان نظرات و شجاعت در پذیرش اشتباه از جمله مولفه‌های پیمودن راه موفقیت است. ...

۲ دیدگاه

  1. مطالب .مفیدند