خانه / آموزشی / ارزیابی خدمات بهداشتی و درمانی / تضمین کیفیت و بهبود مستمر کیفیت

تضمین کیفیت و بهبود مستمر کیفیت

مفهوم کیفیت و تعاریف آن

مفهوم کیفیت ریشه در کار متخصّصین صنعتی دارد. اهمیت کیفیت در صنعت در دهه های ۱۹۴۰ و ۱۹۵۰ مورد توجه قرار گرفت. تلاش های اوّلیه روی بخش تولید متمرکز بوده است و بعد ها بخش های خدماتی را نیز در برگرفت.
برنارد فورنیه عنوان می کند: کیفیت یک سفر بی پایان است: درست مثل قدم زدن به افق، هرچه راه برویم معلوم نمی شود افق کجاست؟
سازمان جهانی استاندارد در تعریف کیفیت می گوید: کیفیت، شایستگی و کمال مطلوب هر چیزی را بیان می کند.
فایگنبام در سال ۱۹۵۱, تعریف گویایی از کیفیت ارائه داد: کیفیت یعنی توانایی یک محصول در برآوردن هدف مورد نظر, که با حداقل هزینه ممکن, تولید شده باشد.
کراسبی، کیفیت را تطبیق یک محصول یا خدمت با الزامات (Requirement) یا ویژگیها و استانداردهای از پیش تعیین شده، تعریف می‌کند. به نظر او، کیفیت پایین از عدم تطبیق محصول یا خدمات با الزامات یا شرایط لازم، ناشی می‌شود.
جوران، کیفیت یک کالا یا خدمت را مناسب بودن آن کالا یا خدمت برای هدف یا استفاده خاصی که منظور شده، تعریف می‌کند.
دمینگ نیز در تعریف خود، تامین رضایت مشتریان و کاهش تفاوت های (Variations) حاصله از عملکرد فرآیند ها را مورد تاکید قرار داده است. استراتژی او بر محور ایجاد کیفیت و ارتقاء مستمر آن دور می‌زند.

تعریف کیفیت در خدمات بهداشتی – درمانی

تعریف کیفیت در خدمات بهداشتی نیز همانند صنعت ، سیر تکاملی داشته است. متخصصین ، سال هاست تلاش نموده اند تا یک تعریف کوتاه ، معنی دار و کاربردی از کیفیت خدمات بهداشتی ارائه دهند.آخرین تعریفی که درباره کیفیت مراقبت های بهداشتی توسط کمسیون مشترک اعتباربخشی سازمان های بهداشتی، ارائه شده و هنوز هم اعتبار خود را حفظ کرده است:
« سطحی از خدمات بهداشتی ارائه شده به افراد و جوامع که احتمال نتایج بهداشتی مطلوب را افزایش دهد و مطابق دانش حرفه ای روز باشد.»
در این تعریف واژه خدمات بهداشتی ، مفهوم فراگیری دارد و به انواع خدمات ارتقایی، پیشگیری، درمان و توانبخشی در هر زمینه ارائه خدمت، سرپایی یا بستری، توسط هر نوع فرد حرفه ای، مثلا پزشکان و پرستاران، اشاره دارد.
افراد و جوامع در تعریف فوق، ما را متوجه دیدگاه وسیع تری می کند، بدین معنی که از یک طرف خدمتی که ارائه می شود، باید حائز کیفیت باشد و از طرف دیگر کل جامعه نباید از خدمات مورد نیاز محروم باشد.
عبارت نتایج مطلوب ، نه تنها شامل نتایج مستقیم روش های عرضه خدمات می باشد،بلکه شامل نتایجی فراتر از آنها، از قبیل کیفیت زندگی و رضایت بیمار و اطرافیان او نیز می شود.
تعریف ارایه شده تاکید می کند که خدمات حائز کیفیت بالا ، احتمال نتایج مفید را افزایش می دهد. این تعریف به ما یادآوری می نماید که کیفیت مساوی با نتایج مثبت نمی باشد، گاهی علیرغم ارائه بهترین خدمت نتیجه مثبت حاصل نمی شود؛ گاهی نیز علیرغم ارائه خدمات بی کیفیت، لزوما بیمار با مشکلی مواجه نمی شود.پس ارزیابی کیفیت خدمات باید بر روی فرایندها و نتایج آنها متمرکز شود.
دانش حرفه ای روز، اشاره به این نکته دارد که افراد حرفه ای باید دانش و مهارت های فنی خود را به روز نگه داشته و بطور مناسب از آن ها بهره جویند. کیفیت بالای دانش حرفه ای شامل کار درست را درست انجام دادن می شود.

مدیریت کیفیت

مدیریت کیفیت یکی از بحثهای جدید در زمینه تولید و خدمات است. گرچه سابقه آن به ابتدای تاریخ نیز می‌رسد اما مفهوم نوین مدیریت کیفیت محصول قرن ۲۰ است. بر طبق یکی از نگرشها، مدیریت کیفیت یعنی نظارت بر فرآیند ساخت و تولید محصول برای ایجاد اطمینان از مطابقت محصول با آنچه مورد نظر طراح یا مشتری بوده است. این نظارت از مرحله دریافت و سفارش مواد اولیه تا خدمات پس از فروش را شامل می‌شود.بدین ترتیب طیف وسیعی از فعالیت‌ها را شامل می‌گردد.
در حدود یک قرن پیش ، تحولات عمیقی در نظام های مدیریت کیفیت بوجود آمده است. فعالیت های بازرسی ساده یا روش های کنترل کیفیت جایگزین و تکمیل شده اند؛ تضمین کیفیت بوجود آمده و راه تکاملی در پیش گرفته است و اکنون ارتقای مستمر کیفیت یا مدیریت جامع کیفیت جای همه آنها را گرفته است. در این سیر تحول ، ۴ مرحله تفریباً مشخص وجود داشته است: بازرسی، کنترل کیفیت، تضمین کیفیت، و ارتقای مستمر کیفیت

بازرسی

بازرسی شامل فعالیت هایی از قبیل سنجش ، ارزیابی یا آزمون یک یا چند ویژگی یک چیز و مقایسه نتایج با الزامات از پیش تعیین شده، به منظور تعیین درجه مطابقت آنها می باشد.نخستین مرحله، از سیر تکامل نظام های مدیریت کیفیت است. منظور این است که کیفیت به عنوان مشکلی که باید حل شود به رسمیت شناخته شده و مسئولیت کیفیت فقط بر عهده بخش یا واحد بازرسی است. هدف اصلی آن ، بدست آوردن فرآورده ای با مشخصات یکسان و پرهیز از برگرداندن محصول به وسیله مشتری است.
بازرسی روی نتایج فرایندها متمرکز می شود.چراکه پس از تولید محصول یا ارائه خدمت انجام می گیرد و منجر به اتلاف منابع می شود، به صاحبان فرایندها پس خوراند داده نمی شود، بنابراین یادگیری اتفاق نمی افتد. فرایندها دست نخورده باقی می مانند و به تولید محصول و یا ارائه خدمت ناقص ادامه می دهند؛ بنابراین از بروز نقص پیشگیری نمی شود. هم چنین نیازها و انتظارات مشتریان مد نظر قرار نمی گیرد. در یک جمله می توان ادعا نمود که بازرسی با ارتقای کیفیت هیچ رابطه ای ندارد.

کنترل کیفیت

کنترل کیفیت به روش های اجرایی و فعالیت هایی که به منظور دستیابی به الزامات کیفیت انجام می گیرند .اشاره دارد. پیشرفت به سوی این مرحله از جنبش کیفیت که اهداف مرحله قبلی را تکمیل می کند و در خود جای می دهد، به لطف پژوهش های گروه پژوهشگران آزمایشگاه های شرکت تلفن بل روی می دهد. هدف این گروه دست یافتن به یکنواختی و استاندارد کردن شبکه های تلفن ایالت های متحده آمریکایی بود.شرکت وسترن الکتریک که بخشی از سیستم تلفنی بل و کارخانه آن در هاتورن بود، عرصه مطالعه این گروه از مهندسان قرار گرفت. گروه مهندسان از افرادی چون ، شوارت، هارولد، دوج، هاری ، دمینگ، وعده ای دیگر از جمله ژوزف جوران که بعدها به این گروه پیوست، تشکیل یافته بود.پژوهش گروه منجر به یک شیوه علمی- کنترل آماری کیفیت شد.
رویکرد دوم به معنای تغییر کیفی عمده در جنبش کیفیت است، زیرا به جنبش کیفیت محتوای علمی می دهد و نیز در پی دستیابی در یکنواختی فرایندهاست، ولی اهمیت بازرسی را کاهش می دهد.کم شدن تغییرپذیری با استفاده از ابزارها و روش های آماری به دست می آید.
گروه کارشناسان بل در جریان جنگ جهانی دوم و پس از آن با وزارت دفاع ایالات متحده ی آمریکا همکاری کرد و به عنوان یکی از طرح های توافق شیوه بازسازی ژاپن، انواع کارشناسان را برای کنترل کیفیت آماری به ژاپن اعزام کرد. در ژاپن آموزش درباره ابزارهای اساسی کنترل کیفیت نه فقط برای مهندسان انجام شد بلکه مدیران و سرپرستان واحدها را هم در برگرفت. به این ترتیب در ژاپن برعکس آمریکا جنبش کیفیت در پیوستگی نزدیکی با مدیریت ایجاد شد. بعدها کاربرد این فنون به لطف آموزش کارمندان حتی از این هم غیر متمرکزترشد. در واقع، چرخه های کیفیت هم دقیقا مانند گروه های آموزشی افزایش یافت و کارکنان پایین ترین سطح را هم دربرگرفت. هرچند مرحله اولیه پیدایش جنبش کیفیت از آمریکا پدید آمد، ولی در آن کشور چندان گسترده نشد و محدود ماند.اما در ژاپن جنبش کیفیت در رقابت بین صنایع اهمیت بسیاری یافت. علل این تفاوت عبارتند از :
۱٫ بکارگیری فنون کنترل کیفیت که در ژاپن به طریقه غیرمتمرکز به کارگرفته شد و مدیریت هم در آن مشارکت داشت.
۲٫ اشتیاقی که مهندسان ژاپنی و انجمن مهندسان ژاپن نشان دادند و جنبش کیفیت را پذیرا شدند، یاد گرفتند و آن را منتشر کردند.
۳٫ حمایت راسخ وزارت صنایع ژاپن
۴٫ دلایل مربوط به فرهنگ
به طور خلاصه کنترل کیفیت قدری پیشرفته تر از نظام بازرسی است. از این نظر که روش ها و ابزار و فنون مورد استفاده، پیچیده تر و دقیق تر هستند. از طرف دیگر دامنه فعالیت ها نیز گسترده تر است. داده های مربوط به عملکرد فرایندها ثبت می شوند و به کارکنان پس خوراند داده می شود. در حالیکه در کنترل کیفیت نیز ساز و کار اصلی پیشگیری از محصولات و خدمات فاقد الزامات، بازرسی است. اقدامات کنترل کیفیت بیشتر از بازرسی به کنترل فرایندها و کاهش عدم مطابقت با الزامات، منجر می شود.
سازمان هایی که رویکرد آنها به مدیریت کیفیت، مبتنی بر بازرسی و کنترل کیفیت است ، به روشی پلیسی و کاراگاهی ، یعنی یافتن اشتباهات و رفع آنها عمل می کنند.

تضمین کیفیت(Quality assurance)

همه فعالیت های برنامه ریزی شده و منظم که در چارچوب نظام کیفیت به اجرا درآمده و اطمینان کافی بوجود می آورند که محصول یا خدمت حایز الزامات کیفی است.
با آشکار شدن کارهای تضمین کیفیت، چند گام کیفیتی در عرصه کیفیت به شرح زیر روی داد. از یک سو کیفیت فنون متعلق به عرصه مهندسی و آمار پیشرفته را در برگرفت که نتیجه اش ایجاد یک رده جدید علمی به نام مهندسی قابلیت اطمینان بود و مقصود از آن، اطمینان از عملکرد صحیح فرایندها در طول زمان بود. از سوی دیگر، با این کار برای نخستین بار بعد اقتصادی کیفیت در تولید فراورده وارد شد. ژوزف جوران (۱۹۵۱) در کتاب کنترل کیفیت ، مفهوم هزینه های کیفیت را معرفی کرد. که امکان آن را فراهم آورد تا مشخص شود که در چه نقطه ای ، کنترل کیفیت در بهبود فراورده وارد می شود. آرماندفین در کتاب خود تحت عنوان کنترل کیفیت فراگیر بیان می دارد که کیفیت کاری است که همه باید به آن توجه نمایند و کنترل کیفیت باید از زمان طراحی فراورده تا پایان کار که مشتری فراورده را دریافت می دارد و از آن اظهار رضایت می نماید، ادامه یابد. بنابراین کیفیت کاری نیست که فقط در تولید انجام شود بلکه مسئولیت همه ، بخش مهندسی ، خرید، بازاریابی، و خدمات مشتری است و در همه جا به یک اندازه اهمیت می یابد. این اشخاص تاثیر گذار بر جنبش کیفیت به همراه دیگران، رده علمی تضمین کیفیت را شکل دادند که در آن ابزارهای آماری به کار گرفته می شود. هزینه های کیفیت اندازه گیری شده و برای بهبود کیفیت برنامه های خاص علمی طرح ریزی می شود. اکنون بر جلوگیری از تولید فراورده دارای نقص بیشتر تاکید می شود تا شناسایی این گونه فراورده ها و نظام کیفیت دارای چنان طراحی و رویه های اجرایی شود که امکان استاندارد کردن فرایندها و مشاغل به منظور کاهش تغییرپذیری آنها را فراهم آورد.
تضمین کیفیت در مقایسه با دو روش مدیریتی ارایه شده، ویژگی های خاصی دارد که مهمترین آنها عبارتند از ، سعی می شود یک نظام مدیریتی جامع برای افزایش مطابقت محصول یا خدمت با الزامات بوجود آید. از ابزارهای کنترل بیشتری استفاده می شود، روش های کنترل آماری فرایندها رواج بیشتری دارد و بالاتر از همه تاکید صرف از تشخیص مشکل به پیشگیری از آن منتقل می شود. به طور خلاصه تاکید بیشتری روی برنامه ریزی برای کیفیت، ارتقای محصول یا خدمت و مشارکت و انگیزش کارکنان می شود.
در سالیان گذشته تضمین کیفیت ، جایگاه وسیعی، را در نظام ارائه خدمات به خود اختصاص داده بود. محدودیت های اساسی آن موجب شد دیدگاه بهتری جایگزین آن شود که ارتقای مستمر کیفیت نامیده می شود.

بهبود مستمر کیفیت(Continuous quality improvement)

همان طور که اشاره شد کنترل کیفیت، برای کنترل فرایندها و تثبیت وضعیت طراحی گردیده است. تضمین کیفیت نیز خطرها را قابل تحمل می نماید. هر دو فعالیت مذکور، به سمت حفظ موفقیت های متعادل و عکس العمل در برابر بروز انحراف های موردی یا نظام مند جهت گیری شده اند. هیچ یک از این فعالیت ها اجازه نمی دهند که تغییر و انتقال های مستمر، حتی اگر در جهت بهبود وضعیت هم باشد صورت پذیرد. ویژگی های کنترل کیفیت و تضمین کیفیت باعث ایجاد وضعیت های ایستا می گردد و اغلب باعث می شود تا واحدهای تضمین کیفیت، رفتاری بسیار محافظه کارانه داشته باشند. برای فائق آمدن به این وضعیت نامطلوب و استفاده مداوم از فرصت های جدید، مدیریت کیفیت در کنار طراحی کیفیت نیازمند عنصر دیگری است به نام ارتقای کیفیت که مهمترین بخش آن فعالیت های مربوط به بهبود کیفیت است.ارتقای مستمر کیفیت، یک رویکرد مدیریتی است بر محور کیفیت و مبتنی بر مشارکت همه کارکنان، با هدف دستیابی به موفقیت درازمدت از طریق کسب رضایت مشتری ها و تامین منافع همه اعضای سازمان و جامعه.
یک رویکرد سازمان شمول است که هر فردی از اعضای سازمان در آن مشارکت دارد. یک جهت گیری کیفیتی ، مدیریتی و فلسفی است که بر سه محور مطالعه فرایندها، ارتقای مستمر، و کسب رضایت مشتری ها تاکید دارد. تفاوت اجمالی آن با تضمین کیفیت در تفاوت و وسعت دیدگاه ها، گستردگی فعالیت ها، درگیری همه کارکنان، افزایش خلاقیت ها و انگیزش کارکنان و بالاخره مشارکت مشتری ها و تدارک کنندگان می باشد.
سیر تحول مدیریت نشان داد که برای ارتقای کیفیت دو رویکرد اساسی وجود دارد: بازرسی و پیشگیری ، هریک از این دو رویکرد ویژگی هایی دارند که در زیر به آنها اشاره شده است

ویژگی های نظام مبتنی بر بازرسی

• تلاش ها بعد از وقوع حادثه( تولید محصول یا ارایه خدمت) انجام می گیرد.
• در بهترین شرایط ممکن کیفیت را نشان نمی دهد بلکه فقدان آن را نشان می دهد.
• تولید محصول یا ارایه خدمت فاقد الزامات را مجاز می داند، زیرا برای پیشگیری اقدام نمی شود.
• چنین تلقی می شود که منشا مشکلات کارکنان می باشد نه نظام تولید یا ارایه خدمت
• برای یافتن نقص، دیدگاه پلیسی و کاراگاهی حاکم می شود و کارکنان برای حفظ خود حالت دفاعی به خود می گیرند.
• کمترین تلاشی برای یادگیری از مشکلات و پیشگیری از بروز آنها به عمل نمی آید.
• روح همکاری ، اعتماد و مسئولیت پذیری از بین رفته و جو سوءظن، ملامت و تمایل به کتمان مشکلات حاکم می شود.
ویژگی های نظام مبتنی بر پیشگیری:
• بر تولید محصول یا ارائه خدمت بدون نقص تاکید می شود.
• به جای پرداختن به مشکلات، فرایندها و سیستم ها به طور مستمر ارتقا داده می شود.
• فعالیت ها حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها برنامه ریزی می شوند.
• همه کارکنان در فرایند ارتقا مشارکت می کنند.
• کارکنان با درگیرشدن در ارتقای فرایندها به طور دائم یاد می گیرند.
• تیم های ارتقا، هماهنگی و همکاری بین واحدهای سازمانی را تقویت می کنند.

مقایسه تضمین کیفیت و بهبود(ارتقاء) مستمر کیفیت

تضمین کیفیت شامل اقداماتی است که در نهایت به کسب اطمینان از دستیابی به حداقل های عملکردی در تولید محصول یا ارائه خدمت منجر می شود. ابتدا حداقل های عملکردی تعیین می شود و سپس عملکرد پایش شده و هرجا که با استانداردها مطابقت نداشته باشند، اقدامات اصلاحی به عمل می آید.
ارتقای مستمر کیفیت، شامل مراحلی است که پس از طی آنها فرایند تولید محصول یا ارائه خدمت ارتقا می یابد. مبنای ارتقای کیفیت مطابقت با استانداردها نمی باشد، بلکه بر مبنای ظرفیت ها و عملکرد فرایندها، ارتقا انجام می گیرد. به عبارت دیگر، توانایی و عملکرد فرایندها پایه و اساس واقع بینانه ای برای ارتقای کیفیت فراهم می کنند.

تفاوت های اساسی تضمین کیفیت و ارتقای مستمر کیفیت

• تضمین کیفیت رعایت بایدها (حداقل ها) می باشد که از بیرون سازمان ( مثلاً دولت) درخواست می شود؛ ارتقای مستمر کیفیت به دنبال تعهد کامل مدیریت و کارکنان و با انگیزه درونی آنان تحقق پیدا می کند.
• تضمین کیفیت توسط فرد یا افراد یا واحد خاصی پیاده می شود، در حالی که ارتقای مستمر کیفیت توسط مدیریت و رهبری سازمان و با قبول مسئولیت و مشارکت همه کارکنان به اجرا در می آید.
• تضمین کیفیت جریانی است به موازات مدیریت ئ در کنار آن، ولی ارتقای مستمر کیفیت جزو وظایف مدیریت است و نقش اول را مدیران برعهده دارند.
• تضمین کیفیت به گروهی تفویض می شود در حالیکه ارتقای مستمر کیفیت از طریق آموزش و درگیری همه کارکنان صورت می پذیرد.
• تضمین کیفیت در چارچوب سازمان عمل می کند و به خارج از آن توجهی ندارد. ارتقای مستمر کیفیت ، پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها را مد نظر قرار می دهد.
• تضمین کیفیت بدنبال یافتن مشکل و حل آن است. ارتقای مستمر کیفیت دنبال اصلاح فرایند¬های تولید یا ارائه خدمت می باشد.
• تضمین کیفیت در محدوده ساختار سازمانی و تقسیم بندی های موجود عمل می کندو ولی از آنجایی که ارتقای مستمر کیفیت بر روی اصلاح فرایندها تمرکز دارد، بدلیل جریان فرایندها در چندین واحد سازمانی، تشکیل تیم های ارتقا با مشارکت کارکنانی از واحدهای مختلف را ایجاب می نماید. به عبارت دیگر برای ارتقای مستمر کیفیت انعطاف پذیری ساختار سازمانی یک اصل است.(۱)

واژه فلسفه

• واژه فلسفه(philosophy) یا فیلوسوفیا که کلمه ای یونانی است، از دو بخش تشکیل شده است:
فیلو به معنی دوستداری و سوفیا به معنی دانایی.
اولین کسی که این کلمه را به کار برد، فیثاغورس بود. وقتی از او سئوال کردند که: آیا تو فرد دانایی هستی؟ جواب داد:
نه، اما دوستدار دانایی(فیلوسوفر) هستم.
بنابراین فلسفه از اولین روز پیدایش به معنی عشق ورزیدن به دانایی، تفکر و فرزانگی بوده است.

تعریف فلسفه

• فلسفه تفکر است. تفکر درباره کلی ترین و اساسی ترین موضوعاتی که در جهان و در زندگی با آن ها روبه رو هستیم.
• یک ویژگی عمده موضوعات فلسفی، ابدی و همیشگی بودنشان است. همیشه وجود داشته و همیشه وجود خواهند داشت و در هر دوره ای، بر حسب شرایط آن عصر و پیشرفت علوم مختلف، پاسخ های جدیدی به این مسائل ارائه می گردد.
• فلسفه در پی دستیابی به بنیادی ترین حقایق عالم است. چنانکه ابن سینا آن را این گونه تعریف می کند:فلسفه، آگاهی بر حقایق تمام اشیا است به قدری که برای انسان ممکن است.

فلسفه های مختلف مدیریت کیفیت

انقلابی که از نظر کیفیت در محصولات بویژه درژاپن رخ داد، حاصل تلاش دو آمریکایی به نام های دبیلیو ادوارد دمینگ و جی. ام. جوران می باشد. دمینگ و جوران با سخنرانی های خود توانستند یک سیستم اقتصادی که بوسیله جنگ جهانی دوم به کلی نابود شده بود را در مسیری صحیح قرار دهند و بهبود و بازسازمانی در آن سیستم بوجود آوردند.

فلسفه دمینگ

ادوارد دمینگ(۱۹۹۶-۱۹۰۰) متخصص آمار ، نویسنده، استاد، مشاور و سخنران آمریکایی بود. دکتر دمینگ نخستین آغازگر جدی و نظریه پرداز مدیریت نوین جهان بر اساس مشارکت تمامی کارکنان ،مدیران و مشتریان یک سازمان است که با مکتب جدید خود تحولی شگرف پدید آورده است . مشارکت وهمکاری وی با مدیران ژاپنی در توفیق آنها برای تولید یک کیفیت غبطه آور ، مورد تأیید و قبول صاحبنظران جهان پیشرفته امروز است
وی متولد سال ۱۹۰۰ در منطقه ” آیووا ” آمریکا است . دارای مدرک دکترا (PhD) د ررشته فیزیک و ریاضی از دانشگاه ییل بوده و در امور کشاورزی ایالات متحده بعنوان فیزیکدان و ریاضیدان مشغول فعالیت شده بود. دمینگ تحت نظر آمارشناس برجستهی وقت ، فیشر ، در لندن مطالعه نموده وهمچنین تحـت تأثیـر کارهای والتـر شـوارت ، مبتـکر کنترل آماری فرایند در زمینه بکارگیری نمونه گیری وآمار قرار گرفت . سپس بعنوان استاد دانشگاه و متخصص آمار مشغول به کار شد . وی با انتشار مقاله ” تئوری آماری خطاها ” تلاشهای خود را در زمینه ” کیفیت و فرایندهای کنترل ” به جهان شناساند. دکتر دمینگ در این مقاله عنوان داشت ” کیفیت مربوط به میزان یکنواختی کالاها و خدمات است و وجـود نوسانات و انحراف ازمشخصه های تعیین شده منجر به کاهش کیفیت می گردد. دمینگ در ۲۰ دسامبر سال ۱۹۹۳ چشم از جهان فرو بست . براساس نظر دمینگ ، از طریق نمودارهای کنترل فرایند می توان به میزان کیفیت کالاها و خدمات دست یافت.
از این دیدگاه علت انحراف از کیفیت به دو دسته طبقه بندی می گردد:
۱ مشکلات یا دلائل عام که ناشی ازمسئولیتهای مدیریت است و به هماهنگیهای کل عوامل درون سازمانی بستگی دارد.
۲ مشکلات یادلائل خاص که ناشی از کارکرد یک دستگاه ، یک قسمت ، یک کارگر یا یک روش است .
با شناخت نوع مشکل از طریق بکارگیری سنجش فراورده ها و خدمات ارائه شده و تعیین حد کیفیت آنها می توان نسبت به تغییر نتایج و حذف مشکل و تغییر روند موجود امیدوار بود.از این منظر ریشه همه مشکلات در مشکل نوع اول خلاصه می شود و مشکلات خاص خود زائیده مشکل عام ( مدیریتی ) می باشد. به عبارتی از نظر دمینگ کیفیت را نباید در سالنهای خط تولید جستجو کرد، بلکه بهبود کیفیت ، کار مدیران و بویژه مدیران ارشد است .
علاوه بر مشکل درون سازمانی ، دمینگ از مشکل برون سازمانی یا خارج از نظام نیز یادمی کند. این مشکل زمانی بروز می کند که تولید کننده یا ارائه کننده خدمت بدون توجه به نیازهای مشتریان ومخاطبان فعالیت می نماید .
منافع بالقوه ناشی از کاربرد اصول کنترل آماری کیفیت ( که وی بطور ساده آن را دانش علل مشترک و علل ویژه تعریف کرده ) هر چند ممکن است در شکل اعداد و ارقام قابل توجه و بزرگ باشد ، ولی فقط قسمت بیرونی کوه یخ را نشان می دهد و قسمت عمده که زیر آب است ، مربوط به چیزهای دیگر می شود .

وی تخمین زد که فقط ۳ درصد از پیشرفتهای حاصل ، از این منابع ناشی می شود و ۹۷ درصد بقیه منافع از کاربرد همان نظریه ها و دانش ها برای کل سازمان ، به خصوص از طریق مدیریت بر افراد حاصل می گردد .
دمینگ در ژوئن ۱۹۵۰ دوباره به ژاپن بازگشت ، اما وی دیگر فقط آمار درس نمی داد بلکه آن طور که ازیادداشت های او مشخص است ، بیشتر اوقات ، کار آموزش کنترل کیفیت را به معاونان خود می سپرد و خود به آموزش مفاهیم مهمی می پرداخت که از آن با نام نظریه سیستم و همکاری یاد کرده است . دمینگ در یکی ازسخنرانیهای خوداظهار داشت : نمودارهای کنترل جایگزین مغز نمی شوند . در نتیجه برخی از افراد ، آنچه را اودر ژاپن آموزش داد ، همان چیزی می دانند که امروزه TQM نامیده می شود .
دکتر دمینگ ژاپنی ها را تشویق کرد با نگرشی سیستماتیک به حل مسائل بپردازند .
نحوه این نگرش بعدها چرخه PDCA دمینگ شهرت یافت.اما او به احترام استاد خود دکتر والتر شوارت ، آن را چرخهی شوارت نامید .بعدها نیز واژهی check(بررسی ) را با study (مطالعه )عوض کرد که معنی جامعتر و دقیق تری داشت . با این تعدیل چرخه دمینگ به چرخه PDSA مشهور شد .
وی معتقد است که باید TQM را در کل سازمان اجرا کرد . دکتر دمینگ برآوردن خواسته های مشتریان و فراتراز آن را ، وظیفهی هر یک از افراد سازمان می داند . او اظهار می دارد ” چگونه ممکن است یک فروشنده بتواندنیازهای مشتری خود را درک کند ، غیر از آنکه فروشنده و مشتری با هم و بصورت شریک کار کنند و منافع شان همسو باشد . برای دستیابی به چنین امری زمان لازم است .”
طرز تفکر دمینگ را در اواخر دهه ۸۰ می توان مدیریت به شیوهی همکاری مثبت نامید ، او از شرایط جدیدی (فرهنگ سازمانی ) صحبت می کند که دارای سه ویژگی زیر است :
● لذت در کار
● ابتکار
● همکاری
دمینگ شرایط جدید برنده برنده را به جای من برنده تو بازنده که در رقابت معمول است ، عنوان کرد .ضرورت همیاری و همکاری بعنوان جزء جدایی ناپذیر مدیریت یکی از پیامهای اصلی دمینگ به موسسات وبطور کلی به جامعه است ، و معتقد است که با همکاری و همیاری ، همگان برنده می شوند ، همه کارمندان ،همه مشتریان و همه مدیران .وی چنین سیستمی را برنده برنده می نامد .
دکتر دمینگ در سال ۱۹۹۳ ، پیش از فوت ، تجارب ۷۰ ساله خود را خلاصه کرد و آن را سیستم دانش ژرف نامید. سیستم دانش ژرف چهار بعد مرتبط به هم به شرح زیر است

۱. توجه به سیستم
شکی نیست که بهینه سازی یک زیر سیستم ، ساده تر از بهینه سازی یک سیستم جامع است . اما این کار ،گران تمام شده و با آن که به نظر می رسد بهبود حاصل می شود ، در واقع موانعی ایجاد می کند که سد راه پیشرفت اصیل خواهد شد . به علاوه بهینه سازی در یک قسمت به سایر قسمت ها آسیب می رساند و در کل این تغییر موجب آسیب رسانی بیشتری به سیستم می شود .
مثال هایی از نوع بهینه سازی جزئی عبارت است از : سیستم مخرب نمره دهی از دبستان تا دبیرستان و ادامه آن تا دانشگاه ، ستاره های طلایی و جوایز در مدرسه ، اثر مخرب سیستم نخبگان ، پرداخت های تشویقی ،مدیریت از طریق نتایج ، مدیریت با اعمال نتایج و برقراری سیستم های کمی برای پیشبرد کار .
اغلب یک شرکت سعی دارد سهم بیشتری از رقیب خود بدست بیاورد و به عبارت دیگر ، صاحب تکهی بزرگ تری از یک کیک شود . چنانچه این مورد تنها هدف یا هدف اصلی باشد ، نتیجهی نهایی زیان بار است . هدف اصلی باید پختن کیک بزرگ تری باشد تا هم سهم بیشتری نصیب شرکت و هم قسمت بزرگی سهم رقیب بشود . درآن صورت ، همه احساس برنده بودن می کنند .
۲. اطلاع از دانش و نظریه های آماری
این موضوع ، مواردی نظیر : اطلاع از تغییرات ، قابلیت فرایند ، نمودارهای کنترل ، تعاملات و توابع خسارت را شامل می شود . باید این موارد را فهمید تا بتوان رهبری مؤثر را اعمال کرد .
۳. نظریه دانش
کسب دانش نمی تواند از بکارگیری آن جدا باشد ، بنابر این دکتر دمینگ یادگیری توأم با عمل را توصیه می نماید و معتقد است که پیاده نمودن روشهای ارتقا منجر به یادگیری خواهد شد و پرداختن به ارتقای فرایندها ، زمینه یادگیری مداوم ، بروز خلاقیتها و ایده های نو را فراهم می کند .
۴. دانش روان شناسی
درک روابط متقابل انسان یک امر ضروری است ، بطوریکه رهبران می بایستی از تفاوت های فردی برای بهینه سازی استفاده کنند زیرا افراد برای احراز موفقیت در زمینه های گوناگون ، دارای انگیزه های ذاتی هستند اما ممکن است انگیزه های عارضی از قبیل پرداخت های اضافی و رتبه بندی عملکرد، انگیزه های ذاتی آن ها راتضعیف کند و یا از بین ببرد. این قبیل اعمال، حلاوت محیط کار و آموزش را از بین می برد بنابر این بایدانگیزه های ذاتی را در مردم برای نوآوری ، لذت بردن از کار و آموزش تقویت نمود.
دمینگ مدیریت کیفیت و بهبود را در مسئولیت همه کارکنان می داند . مدیریت ارشد بایستی فلسفه جدیدکیفیت را پذیرفته ، حرکتهای بسوی ارتقا را رهبری نموده و در تمام مراحل عملیات بطور مستقیم درگیر باشد. دمینگ انتظار دارد که مدیران ، تغییر یافته، با کارکنان سطوح عملیاتی مشارکت داشته و کیفیت را بدون اندازه گیری هزینه های کیفیت، با سنجش آماری مدیریت نمایند. دمینگ هزینه بزرگ کیفیت را تحویل محصولات معیوب به مشتریها دانسته و معتقد است که قابل اندازه گیری نیست.

اصول دمینگ

– مفهوم هدف : ایجاد اهداف ثابت و دایم برای بهبود کیفیت محصول و خدمات ( برای اصلاح و پیشرفت تولید و خدمات داشتن دیدگاه و شناخت کلی از کاری که می خواهیم انجام دهیم الزامی است )
۲- انطباق مدیریت سازمان ها با این فلسفه نوین ( فراگیری فلسفه جدید و آموزش آن به کارکنان ، توزیع کنندگان و مشتریان و به مفهومی تعاون به نفع همه )
۳- تغییر شیوه قدیمی بازرسی انبوه محصولات و خدمات در خاتمه کار ( کاهش ضایعات )
۴- عدم تشویق و پاداش تنها بر اساس قیمت محصولات و خدمات، در مقابل سعی در کمتر نمودن هزینه کل از راه دریافت مواد اولیه از تعداد کمتری از عرضه کنندکان
۵- بهبود و بازسازی مداوم تک تک فرآیندهای برنامه ریزی ، تولید و ارائه خدمات ( همیشه چیز بهتری وجود دارد ! )
۶- جانشینی روش جدید و آموزش نیروی انسانی و کاربرد آمار ( تلاش برای پیشرفت )
۷- انطباق و جانشینی سرپرستان به منظور تمرکز سرپرستی بر یاری رساندن به افراد برای انجام بهتر وظایفشان ( کیفیت قابل تفویض نیست . مدیریتی که توانایی ها و استعداد های مختلف افراد را تشخیص دهد مدیریتی موفق است )
۸- از بین بردن ترس از برنامه های جدید و تشویق ارتباطات دوطرفه ( همکاری و تعاون همراه با احترام متقابل )
۹- شکستن سد ارتباطی بین کارکنان و تشویق به حل مشکل از راه کار گروهی ( راه اندازی سیستمی بر پایه تعاون زیرا که سیستم موفق افرادی موفق دارد )
۱۰- تبعیض نگذاشتن بین نیروی کار و پرهیز از تعیین اهداف چندگانه و متعدد برای دست اندر کاران مدیریت ( کنار گذاشتن شعار و اندرز و هرچه که مانع پیشرفت شود )
۱۱- از بین بردن موانع و عواملی که باعث خدشه دار کردن غرور کارگران می شود ( کنار گذاشتن اهداف دست نیافتنی زیرا که نتیجه کار بازتابی از روش کار است )
۱۲- تشویق همه کارکنان برای کسب آموزش های بیشتر و همچنین خودپروری ( هدف از کار باید لذت از کار باشد )
۱۳- فعالیت همه جانبه در جهت ایجاد تحول در سازمان ( وارد شدن به برنامه آموزشی سالم )
۱۴- حذف شعارها و اهداف بی مورد و غیر واقعی ( به انجام رساندن کامل تغییر – تثبیت و تقویت )(۱, ۴)

تعریف مدیریت جامع کیفیت (TQM)

مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر مشتریان ، کیفیت‌محور ، مبتنی بر حقایق و متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایندها ، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می‌شود .
ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت کدامند ؟
۱- فرایندگرایی : سازمان را فرایندی می‌بینیم که در آن درونداد ، روند و بروندادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرایند قرار می‌گیرند . تقسیم‌بندی عمودی و سلسله‌مراتبی وجود ندارد ؛ اگر فرایند بروندادی دارد همه در آن سهیم هستند .
۲- مشتری‌محوری : تمامی افرادی که روی فرایند کار می‌کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می‌کنند در واقع همکار و شریک هستند و باید کار کنند . اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد ، برای مشتریان سازمان جایگاه ویژه‌ای ایجاد می‌شود و مشتری صاحب حق و احترام می‌گردد . در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرایندها وابسته به مشتری و اظهارنظر اوست ،.
۳- ارتقای مستمر و فراگیر فرایندها و سیستمها : با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمندسازی کارکنان ، تلاش می‌شود فرایندها و سیستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریان بهبود یابند .
چرخه Plan . Do . Study . Act یا ( P.D.S.A):
این روش شناسی چهار مرحله ای، با مرحله برنامه ریزی که در آن وضعیت فعلی ، تجزیه و تحلیل می شود شروع می گردد ، داده هاجمع آوری می شوند و برنامه هایی برای بهبود تنظیم و تدوین می گردد . مرحله انجام یا اجرا معمولا شامل بعضی از راه های آزمایشی یا مقدماتی است : مثلا بخش جزیی از یک فرآیند تولیدی یا خدماتی یا گروه کوچکی از مشتریان یا ارباب رجوع . این دوره آزمایشی در خلال مرحله مطالعه و بررسی به طور نقادانه ارزشیابی می شود و مشکلات یا فرصت های دیگر مورد بررسی قرار می گیرد . در مرحله نهایی سازمان اطمینان می یابد که بهبود کیفیت به عنوان شیوه ای استاندارد و مستمر پیش از شروع چرخه ( برنامه ریزی بعدی ) اجرا می شود . بنابراین در فرآیند تاکید بر بهبود مستمر با چرخه بسته است.(۸)

فلسفه جوران

وی‌ در سال ۱۹۰۰ در کشور رومانی‌ چشم‌ به‌ جهان‌ گشود. پس‌ از پایان‌ تحصیلات‌ متوسطه‌ و عالی‌ در شرکت‌ بل‌و سپس‌ وسترن‌ الکتریک‌ مشغول‌ بکار شد. در ۱۹۵۱ اولین‌ کتاب‌ خود را با عنوان‌ “راهنمای‌ جامع‌ کنترل‌ کیفیت‌”منتشر کرد که‌ سبب‌ شهرت‌ جهانی‌ او شد . فصل‌ اول‌ این‌ کتاب‌ اقتصاد کیفیت‌ و در برگیرنده‌ تشبیه‌ معروف‌ او ازهزینه‌ کیفیت‌ ، با تعبیر طلا در معدن‌ است‌ .
جوران‌ نیز همانند دمینگ‌ با کارها و فعالیتهای‌ دکتر شوارت‌ آشنا شد. وی‌ همچنین‌ استاد دانشگاههای‌ نیویورک‌بود. در دهه ۷۰ و بویژه‌ سال ۱۹۷۹ ، وی‌ در زمینه‌ فعالیتهای‌ مربوط‌ به‌ کیفیت‌ به‌ انجام‌ مشاوره‌، برگزاری‌سمینارهای‌ آموزشی‌ و تهیه‌ جزوات‌ و منابع‌ آموزشی‌ پرداخت‌. فعالیتهای‌ مذکور در قالب‌ مؤسسه‌ کیفیت‌ جوران‌صورت‌ می‌ گرفت‌ .وی‌ در سخنرانیهای‌ خود بیشتر بر بهبود برنامه‌ ریزی‌ و اهداف‌ سازمانی‌ تأکید می‌ کرد ،مباحث‌ برای‌ مدیران‌ ژاپنی‌ دارای‌ غنای‌ مدیریتی‌ مطلوبی‌ بود . او بارها بر این‌ نکته‌ تأکید کرد که‌ کنترل‌ کیفیت‌باید جزء لایتجزای‌ مدیریت‌ کیفیت‌ باشد .
در نظر جوران‌ کیفیت‌ با مفهوم‌ ” مطابقت‌ با کاربرد ” تفسیر و تبیین‌ می‌ شود. بدین‌ معنی‌ که‌ استفاده‌ کننده‌ از کالا یا خدمت‌ بایستی‌ بتواند نیاز یا خواست‌ خود را از کالا یا خدمت‌ برآورد سازد .
جوران‌ معتقد است‌ که‌ مدیریت‌ مسئول ۸۰ درصد مشکلات‌ کیفیت‌ بوده‌ و برای‌ همین‌ نقص‌ صفر را کافی‌ نمی‌داند و می‌ گوید که‌ این‌ نظریه‌ بر اساس‌ این‌ است‌ که‌ مشکلات‌ از بی‌ احتیاطی‌ کارکنان‌ و بی‌ انگیزگی‌ آنها ایجاد می‌ گردد . وی‌ معتقد است‌ که‌ آموزش‌ دراز مدت‌ و مستمر برای‌ ارتقای‌ کیفیت‌ باید از مدیران‌ ارشد شروع‌ گردد وبر این‌ باور است‌ که‌ این‌ امر مدیران‌ را تحریک‌ می‌ کند ، زیرا باور مدیران‌ این‌ است‌ که‌ آنها نیازهای‌ اجرایی‌ رامی‌ دانند و آموزش‌ را مختص‌ کارکنان‌ و ناظرین‌ و مهندسین‌ می‌دانند . او کیفیت‌ را تصادفی‌ نمی‌ داند و معتقد است‌ که‌ برای‌ کیفیت‌ باید برنامه‌ ریزی‌ گردد دکتر جوران‌ اندیشه‌ تثلیث‌ کیفیت‌ را بنیان گذاری‌ کرد که عبارت‌ است‌ از برنامه‌ ریزی‌ کیفیت‌ ، بهبود کیفیت‌ و کنترل‌ کیفیت‌ . توجه‌ به‌ این‌ سه‌ اصل‌ ، ایشان‌ را به‌ ارائه‌ نقشه‌ جاده‌ های‌ برنامه‌ ریزی‌ کیفیت‌ می‌رساند .
ایشان‌ عناصر کلیدی‌ برنامه‌ ریزی‌ کیفیت‌ را به‌ شرح‌ ذیل‌ بیان‌ نموده‌ است‌.

برنامه‌ ریزی‌ کیفیت‌

۱ – مشتریان‌ را مشخص‌ کنید.
۲ – نیازهای‌ مشتریان‌ را مشخص‌ کنید.
۳ – نیازهای‌ آنان‌ را به‌ زبان‌ قابل‌ فهمی‌ ترجمه‌ کنید.
۴ – محصولی‌ را طراحی‌ و تولید کنید که‌ پاسخ‌ گوی‌ این‌ نیازها باشد.
۵ – ویژگیهای‌ محصول‌ را مشخص‌ تر کنید تا نیازهای‌ خود و مشتریان‌ را برآورده‌ سازد.
بهبود کیفیت‌ :
۶ – فرایندی‌ را که‌ بتواند محصول‌ مورد نظر را تولید کند ، طراحی‌ نمایید .
۷ – فرایند را بهینه‌ کنید.
کنترل‌ کیفیت‌ :
۸ – اثبات‌ کنید تحت‌ شرایط‌ عملیاتی‌، فرایند قابلیت‌ تولید محصول‌ دارد.
۹ – فرایند را به‌ عملیات‌ تبدیل‌ کنید.

وی‌ بر این‌ اعتقاد بود که‌ در هر سازمانی‌ بنا به‌ سلسله‌ مراتب‌ سازمانی‌ سه‌ نوع‌ زبان‌ متفاوت‌ وجود دارد.

۱ – زبان‌ مختص‌ مدیریت‌ ارشد ، که‌ همه‌ چیز را از زاویه‌ مالی‌ بررسی‌ می‌ کند.
(speaks dollars)
۲ – زبان‌ مختص‌ مدیریت‌ میانی‌ ، که‌ مسائل‌ را از دیدگاه‌ اجرائی‌ و مالی‌ بررسی‌ می‌ کند.
(speaks things and dollars)
۳ – زبان‌ مختص‌ مدیریت‌ پائینی‌ ، که‌ مسائل‌ را صرفا” از دید اجرائی‌ بررسی‌ می‌ کند.
(speaks things)

از آنجائیکه‌ در دیدگاه‌ وی‌ نیز کیفیت‌ گرائی‌، معیار دگرگون‌ سازی‌ رفتار مدیران‌ بعنوان‌ سنگ‌ بنای‌ تغییر در لایه‌ های‌ سازمان‌ می‌ باشد، لذا با استفاده‌ از روش های‌ کنترل‌ فوق‌ و تجزیه‌ و تحلیل‌ آنها می‌ توان‌ زمینه‌ های‌ نیازمند به‌ بهبود را شناسائی‌ و به‌ ایجاد تغییر و اصلاح‌ امور کمک‌ کرد. برای‌ انجام‌ این‌ عمل‌ جوران‌ نمودار هزینه‌ کیفیت‌ را پیشنهاد می‌ کند که‌ با زبان‌ پول‌ با مدیران‌ سخن‌ می‌ گوید.
نمودار هزینه‌ کیفیت‌ جوران‌ نشان‌ می‌ دهد که‌ نه‌ تنها مدیران‌ نسبت‌ به‌ هزینه‌ محصولات‌ خراب‌ آگاه‌می‌گردند، بلکه‌ هدفهای‌ برنامه‌ کیفیت‌ را نیز تبیین‌ می‌ کنند ، بدین‌ معنی‌ که‌ اقدام های‌ بهبود کیفیت‌ تا زمانی‌ادامه‌ می‌ یابد که‌ بازگشت‌ مقرون‌ به‌ صرفه‌ وجود نداشته‌ باشد.

دکتر جوران‌ یک‌ رویکرد ده‌ ماده‌ای‌ به‌ کیفیت‌ دارد

۱ – ایجاد آگاهی‌ نسبت‌ به‌ ضرورت‌ بهبود و فرصت‌ لازم‌ جهت‌ تحقق‌ آن‌
۲ – تعیین‌ و تعریف‌ اهداف‌
۳ – ضرورت‌ انجام‌ سازماندهی‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ اهداف‌ با
• تشکیل‌ شورا
• طرح‌ مشکلات‌
• تعریف‌ طرح های‌ بهبود
• تعیین‌ تیم‌ های‌ بهبود
• تعیین‌ اعضای‌ تیم ها و تعریف‌ وظایف‌
۴ – فراهم‌ کردن‌ امکانات‌ آموزش‌
۵ – اجرای‌ طرح های‌ حل‌ مشکل‌
۶- گزارش‌ پیشرفت‌ کار
۷ – قدردانی‌ از مجریان‌ طرحهای‌ حل‌ مشکل‌
۸ – اعلام‌ نتایج‌ به‌ همگان‌
۹ – نگهداری‌ کارنامه‌ نتایج‌
۱۰ ـ تلقی‌ برنامه‌ به‌ عنوان‌ بخشی‌ از نظام‌ عادی‌ و فرایند کاری‌ سالانه‌

جوران‌ این‌ واقعیت‌ را دریافت‌ که‌ حرکت‌ گسترده‌ به‌ سوی‌ کسب‌ آگاهی‌ در رابطه‌ با کیفیت ،که به بحران کیفی دهه ۸۰ منجر شد، ناشی از شکست در تغییر رفتار سازمانی به سمت‌ کیفیت‌ بوده‌ است‌. یعنی‌ با آن‌ که‌ آگاهی‌نسبت‌ به‌ کیفیت‌ بروز کرد، ولی‌ کمتر به انجام‌ دادن‌ درست‌ کارها از اول‌ منتهی‌ شد. دکتر جوران‌ این‌ شکست‌ را ناشی‌ از مبارزه‌‌ ای‌ فاقد برنامه‌ ریزی‌ و محتوا می‌ داند . به‌ گفته‌ او ” دستورالعمل‌ اقدام‌ باید دارای‌ ۹۰درصد محتوا و اساس‌ ، و ۱۰ درصد پند و اندرز باشد نه‌ بر عکس‌ “. قاعده‌ بندی‌ او برای‌ نیل به‌ اهداف‌، در یک‌ مبارزه‌ کیفی‌عبارت‌ است‌ از :
۱ – اهداف‌ را از قبل‌ مشخص‌ کنید
۲ – برای‌ رسیدن‌ به‌ اهداف‌ برنامه‌ ریزی‌ کنید
۳ – برای‌ نیل‌ به‌ اهداف‌ ، مسئولیت‌ ها را به‌ روشنی‌ تفویض‌ کنید
۴ – بر اساس‌ نتایج‌ حاصله‌ ، پاداش‌ بدهید.

رویکرد کرازبی

فیلیپ کرازبی در ۱۸ ژوئن ۱۹۲۸ در ویلینگ ویرجینای غربی به دنیا آمد ‌ و پس‌ از اتمام‌ خدمت‌ سربازی‌ در نیروی‌ دریائی‌ در دوران جنگ‌ کره‌ ، کارخود را ابتدا از سال ۱۹۵۲ در شرکت‌ خود آغاز کرد ، سپس‌ به‌ عنوان‌ مدیر کیفیت‌ در قسمت‌ برنامه‌ ساخت‌موشک‌ های‌ پرشینگ‌ ( نوع‌ اول‌ ) در شرکت‌ مارتین‌ ماریانا مشغول‌ فعالیت‌ شد. در این‌ زمان‌ وی‌ مفهوم‌ نقص‌صفر یا تولید بدون‌ ضایعات‌ را مطرح‌ ساخت‌. سپس‌ به‌ مدت‌ ۱۴ سال‌ بعنوان‌ دستیار و معاون‌ کنترل‌ کیفیت‌ مدیرعامل‌ شرکت ITT آمریکا مشغول‌ کار بود .وی‌ در سال ۱۹۷۳ کتاب‌ “کیفیت‌ رایگان‌ است‌” را منتشر کرد که پرفروشترین کتاب سال شد و در سال ۱۹۷۴ “کتاب کیفیت بدون عبور”را منتشر کرد که مجدداً پرفروشترین‌کتاب‌ سال‌ شد.
محور اندیشه‌ های‌ کرازبی‌ مفهوم‌ نقص‌ صفر است‌. بدین‌ معنی‌ که‌ نباید انتظار و یا پذیرش‌ اشتباه‌، خرابی‌ ،نقص‌ ، ضایعه‌ و … را در انجام‌ کار و نتایج‌ ان‌ اجتناب‌ ناپذیر دانست‌ .
دکتر کرازبی‌ کیفیت‌ را مطابقت‌ با مشخصات‌ تعیین‌ شده‌ می‌ داند نه‌ به‌ مفهوم‌ گنگ‌ خوب‌ بودن‌ . این‌ مشخصات‌قراردادی‌ نیستند ، بلکه‌ بایستی‌ مطابق‌ با نیازها و انتظارات‌ مشتریها تعیین‌ گردد. کرازبی‌ شهرت‌ خود را بیشتر برای‌ ارایه‌ مفاهیم‌ “از اول‌ کارها را درست‌ انجام‌ بده‌ و ضایعات‌ صفر ” مدیون‌ است‌ .
او کنترل‌ کیفیت‌ سنتی‌، حدود قابل‌ قبول‌ کیفیت‌ و صرف‌ نظر نکردن‌ از محصولات‌ زیر استاندارد را بیشتر نشانه‌ شکست‌ می‌داند تا تضمین‌ موفقیت‌. کرازبی‌ کیفیت‌ را انطباق خواسته های مشتریان با محصولات شرکت میداند و عقیده دارد که چون بیشتر شرکت ها بخش‌ هایی‌ دارند که‌ کارشان‌ با کار مطلوب‌ مغایرت‌ دارد ، بنابراین‌ حدود ۲۰ درصد درآمد خود را برای‌ انجام‌ دادن‌ کارهای‌ غلط‌ و دوباره‌ کاری‌ صرف‌ می‌ کنند . طبق‌ نظرکرازبی گاه این مبلغ تا ۳۵ درصد هزینه های عملیاتی شرکتهای خدماتی را به خود اختصاص می دهد. کرازبی معتقد است‌ ، کارگران‌ نباید مسئولیت‌ اولیه‌ بهبود کیفیت‌ رابه‌ عهده‌ بگیرند، زیرا این‌ وظیفه‌ مدیریت‌ است‌ که‌ عهده‌دار این‌ امر خطیر باشد . مدیریت‌ باید تنظیم‌کننده‌ جامعیت کیفیت‌ باشد و کارکنان‌ باید از آن‌ الگوها پیروی‌ کنند .ضمن‌ آن‌ که‌ کارکنان‌ در مشکلات عملی‌ درگیرند و مسائل‌ و مشکلات‌ خود را به‌ مدیران‌ گزارش‌ می‌ دهند، مدیریت‌ نیز باید اقدامات‌ لازم‌ را انجام‌ دهد. ضایعات‌ صفر به‌ این‌ معنی‌ است‌ که‌ کارها را ” از اول‌ درست انجام‌بده‌ ” و این‌ قضیه‌ افراد را از ارتکاب‌ خطا باز نمی‌دارد، بلکه‌ آنان‌ را ترغیب‌ می‌ کند که‌ بطور مدام‌ ارتقا یابند.

فرایند بهبود کیفیت‌ کرازبی‌ بر اصول‌ زیر مبتنی‌ است‌

۱ – کیفیت‌ به‌ معنی‌ انطباق‌ با خواسته‌ هاست‌ . اما به‌ معنی‌ خوبی‌ یا زیبایی‌ نیست‌
۲ – سیستمی‌ که‌ سبب‌ مرغوبیت‌ می‌ شود جلوگیری‌ است‌ ، نه‌ ارزیابی‌ و ممیزی‌
۳ – استاندارد عملکرد باید ضایعات‌ صفر باشد ، نه‌ این‌ که‌ بگوییم‌ به‌ اندازه‌ کافی‌ به‌ مشخصات‌ نزدیک‌ است.
۴ – معیار کیفیت‌ ، بهای‌ عدم‌ تطابق‌ است‌ ، نه‌ شاخص‌ ها
در فلسفه‌ کرازبی‌ ، پنج‌ اصل‌ اساس‌ مدیریت‌ کیفیت‌ جامع‌ را بنیان‌ نهاده‌ اند.
۱ – کیفیت‌ به‌ معنی‌ همخوانی‌ با نیازها بوده‌ و پاسخ‌ به‌ نیازها و مشخصه‌های‌ طراحی‌ شده‌ میباشد
۲ – چیزی‌ به‌ نام‌ ” مشکل‌ کیفیت‌ ” وجود ندارد.
۳ – چیزی‌ به‌ نام‌ “هزینه‌ کیفیت‌ ” وجود ندارد.
۴ – تنها ملاک‌ اندازه‌ گیری‌ عملکرد، هزینه‌ کیفیت‌ است‌.
۵ – تنها استاندارد عملکرد، نقص‌ صفر است‌.

در نظر کرازبی‌ کوتاهی‌ در دسترسی‌ به‌ کیفیت‌ و ایجاد مشکل‌ ، به‌ خودی‌ خود پیش‌ نمی‌ آید و به‌ عنوان‌عنـصری‌ مستقـل‌ در فراینـد مدیریت‌ وجود ندارد ، لذا مشکل‌ از مدیریت‌ نامناسب‌ زاده‌ می‌ شود ، و مدیریت‌می‌بایستی‌ هدف‌ اصلی‌ خود را کیفیت‌ و ارائه‌ خدمت‌ بیشتر انتخاب‌ نماید و نسبت‌ به‌ اصلاح‌ فرایند و رفع‌ موانع‌ ،اقدامات‌ اصلاحی‌ را انجام‌ دهد. بدین‌ ترتیب‌ مدیران‌ رهبری‌ نهضت‌ کیفیت‌ گرائی‌ را به‌ عهده‌ می‌ گیرند.

کرازبی‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ کیفیت‌ اصول‌ چهارده‌گانه‌ خود را بشرح‌ ذیل‌ ارائه‌ می کند

۱ – تعهد مدیریت‌ : وظیفه‌ مدیریت‌ مشخص‌ نمودن‌ وضعیت‌ خود در مورد کیفیت‌ است‌. بطوریکه‌ کیفیت‌ به‌عنوان‌ هدف‌ اصلی‌ و خط‌ مشی‌ سازمانی‌ باشد.
۲ – تیم‌ ارتقای‌ کیفیت‌ : ایجاد گروههای‌ ارتقای‌ کیفیت‌ از بین‌ کارکنان‌ جهت‌ اجرای‌ برنامه‌ بهبود کیفیت‌
۳ – سنجش‌ کیفیت‌ : بایستی‌ متناسب‌ با هر فعالیتی‌ ابزارها و روشهایی‌ جهت‌ سنجش‌ کیفیت‌ تدوین‌ و اندازه‌گیری‌ لازم‌ بعمل‌ آید .
۴ – هزینه‌ کیفیت‌ : هزینه‌ های‌ کیفیت‌ ، بایستی‌ برای‌ هر مورد مشخص‌ گردد تا زمینه‌ هایی‌ که‌ ارتقای‌ کیفیت‌سودآور است‌ مشخص‌ گردد.
۵ – آگاهی‌ کارکنان‌ : افزایش‌ آگاهی‌ کارکنان‌ از طریق‌ تشکیل‌ جلسات‌ ، چاپ‌ و پخش‌ پوستر ، کتب‌ ، مجلات‌ ،فیلم‌ ، کتابچه‌ راهنما و … صورت‌ پذیرد .
۶ – اقدام‌ اصلاحی‌ : پس‌ از تعیین‌ مسائل‌ برای‌ حل‌ آنها باید اقدام‌ کرد.
۷ – برنامه‌ ریزی‌ برای‌ کار با نقص‌ صفر : در برنامه‌ های‌ استراتژی‌ شرکت‌ کمیته‌ ویژه‌ ای‌ با عنوان‌ کمیته‌ فراورده ‌نقص‌ صفر تشکیل‌ و نسبت‌ به‌ تهیه‌ برنامه‌ متناسب‌ با مقتضیات‌ اقدام‌ نماید.
۸- آموزش‌ کارکنان‌ : تمامی‌ کارکنان‌ بویژه‌ سرپرستان‌ باید در مورد گرایش‌ نوین‌ کیفیت‌ و درگیر شدن‌ در فرایندها، آموزش‌ لازم‌ را ببیند.
۹ – تعیین‌ روز نقص‌ صفر : تعیین‌ یک‌ روز به‌ منظور نشان‌ دادن‌ نتایج‌ تغییرات‌ بوجود آمده‌ همراه‌ با برپائی‌جشن‌ بعنوان‌ نقص‌ صفر.
۱۰ – تعیین‌ اهداف‌ مشخص‌ : تعیین‌ هدفهای‌ مشخص‌ جهت‌ انجام‌ بهبود ، برای‌ مدت‌ زمان‌ ۳۰ ، ۰ و یا ۹۰روزه‌ همراه‌ با ارائه‌ مکانیزمهای‌ لازم‌ اجرایی‌ و انتشار آثار و نتایج‌ آن‌ بصورت‌ مکتوب‌ جهت‌ اطلاع‌ همگان‌.
۱۱ – برطرف‌ کردن‌ علتهای‌ ایجاد اشکال‌ : از طریق‌ تشویق‌ کارکنان‌ برای‌ طرح‌ مسائل‌ و ارائه‌ پیشنهادات‌ و برنامه‌ ها جهت‌ حل‌ مسائل‌ امکانپذیر است‌ .
۱۲ – قدردانی‌ و تشویق‌ : برقرار کردن‌ نظام‌ شناسایی‌ و پاداش‌ دهی‌ غیر مادی‌ از کارکنانی‌ که‌ به‌ هدفهای‌ تعیین‌شده‌ و بالاتر رسیده‌ اند.
۱۳ – شورای‌ کیفیت‌ : تشکیل‌ شورای‌ کیفیت‌ از کارشناسان‌ ، سرپرستان‌ تیمها جهت‌ برگزاری‌ نشستهای‌منظم‌ به‌ منظور برنامه‌ ریزی‌ و هماهنگی‌
۱۴ – تکرار موارد یک‌ تا سیزده‌ به‌ عنوان‌ فرایند دائمی‌ بهبود کیفیت‌

رویکرد کائورو ایشی کاوا

ایشی‌ کاوا در سال ۱۹۱۵ در ژاپن‌ متولد و در سال ۱۹۳۹ از دانشکده‌ مهندسی‌ دانشگاه‌ توکیو فارغ‌ التحصیل‌شد . پروفسور ایشی‌ کاوا طلایه‌ دار نهضت‌ هسته‌ های‌ کنترل‌ کیفیت‌ در ژاپن‌ در اوایل‌ دهه ۵۰ است‌ ، این‌نهضت‌ بعدها به‌ غرب‌ صادر شد . او در سخنرانی‌ خود در هزارمین‌ کنوانسیون‌ هسته‌ های‌ کنترل‌ کیفیت‌ در ژاپن‌(۱۹۸۱) چگونگی‌ قرار گرفتن‌ خود در این‌ مسیر را اینگونه‌ بیان‌ داشت‌ : ابتدا سعی‌ کردم‌ کارگران‌ وجین‌ کن‌ ،کنترل‌ کیفیت‌ را بفهمند و به‌ آن‌ عمل‌ کنند ، اندیشه‌ من‌ این‌ بود که‌ تمام‌ کارکنان‌ کارخانه‌ های‌ سراسر کشور را آموزش‌ بدهم‌ ، البته‌ این‌ موضوع‌ کار زیادی‌ می‌ طلبید در نتیجه‌ ، فکر کردم‌ اول‌ سرپرستان‌ یا آن‌ هایی‌ را که‌مستقیما” با مسئله‌ سرو کار دارند ، آموزش‌ بدهم‌.

هسته‌ های‌ کنترل‌ کیفیت‌ با اهداف‌ و فعالیتهای‌ ذیل‌ بوجود آمده‌اند

۱٫ مشارکت در ارتقا و نوسعه

۲٫ احترام‌ به‌ روابط‌ انسانی‌ و ایجاد محیط‌ شاداب‌ برای‌ بوجود آوردن‌ رضایت‌ شغلی‌

۳٫ استفاده‌ از تمام‌ توانایی‌ها و ظرفیتهای‌ کارکنان‌

ایشی‌ کاوا به‌ عنوان‌ پدر حلقه‌ های‌ کنترل‌ کیفیت‌ و رهبر جنبش‌ کیفیت‌ ژاپن‌ و تدوین‌ کننده‌ استراتژی‌ کیفیت‌ ژاپن‌ شناخته‌ شده‌ است‌. در نظر ایشی‌ کاوا به‌ لحاظ‌ حلقه‌ ای‌ بودن‌ کنترل‌ کیفیت‌ ، مفهوم‌ کیفیت‌ در سازمان‌موضوعی‌ سراسری‌ است‌ که‌ همگان‌ در آن‌ مشارکت‌ دارند.
مفهوم‌ کیفیت‌ سراسری‌ شامل‌ همکاریهای‌ افقی‌ و عمودی‌ است‌. در همکاریهای‌ عمودی‌ موضوع‌ کیفیت‌ به‌روابط‌ درون‌ سازمانی‌ از کارکنان‌ جزء تا مدیران‌ ارشد را شامل‌ می‌ شود. در همکاریهای‌ افقی‌ روابط‌ و مناسبات‌برون‌ سازمانی‌ مورد نظر ایشی‌ کاوا است‌.
بزرگترین‌ نقش‌ ایشی‌کاوا در امر کیفیت‌ ، ساده‌ کردن‌ فنون‌ آماری‌ برای‌ کنترل‌ کیفیت‌ در صنعت‌ است‌. او درساده‌ ترین‌ سطح‌ فنی‌، بر گردآوری‌ اطلاعات‌ و عرضه‌ آنها تأکید داشت‌ و کاربرد نمودار پارتو را برای‌ اولویت‌گذاری‌ آنچه‌ باید بهبود یابد و نمودار ایشی‌ کاوا ( علت‌ و معلول‌ ) را برای‌ تشخیص‌ دلایل‌ ممکن‌ تجویز کرد.ایشی‌ کاوا نمودار علت‌ و معلول‌ را مشابه‌ سایر ابزارهای‌ کیفی‌، وسیله‌ ای‌ برای‌ کمک‌ به‌ گروهها یا هسته‌ های‌کنترل‌ کیفیت‌ در نهضت‌ کیفیت‌ می‌ داند ، به‌ این‌ ترتیب‌ وی‌، ارتباطات‌ باز کاری‌ را برای‌ درست‌ کردن‌ این‌نمودارها امری‌ حیاتی‌ می‌ شمرد . نمودار ایشی‌ کاوا ابزار سیستماتیک‌ مناسبی‌ برای‌ پیداکردن‌، دسته‌ بندی‌ و مستند سازی‌ دلایل‌ تغییرات‌ کیفیت‌ در تولید و سازمان‌ دهی‌ روابط‌ بین‌ آنهاست‌. سایر فنونی‌ که‌ ایشی‌ کاوا برآن‌ تاکید دارد ، هفت‌ ابزار کنترل‌ کیفیت‌ است‌.

هفت‌ ابزار کنترل‌ کیفیت‌ از نظر ایشی‌ کاوا

۱ ـ ورقه‌ جمع‌ آوری‌ داده‌ ها
۲ ـ نمودار جریان‌ فرایند
۳ ـ نمودار کنترل‌
۴ ـ نمودار پارتو
۵ ـ نمودار علت‌ و معلول‌
ـ نمودار هیستوگرام‌
۷ ـ نمودار پراکندگی‌

آقای‌ کاآروایشی‌ کاوا روش های‌ دگرگونی‌ در سازمان‌ ها و حرکت‌ به‌ سوی‌ مدیریت‌ جامع‌ کیفیت‌ را در موارد ذیل‌ خلاصه‌ می‌ کند.

۱ – اول‌ کیفیت‌ ، نه‌ سود کوتاه‌ مدت‌
۲ – مشتری‌ مداری‌ و نه‌ تولید مداری‌
۳ – صاحبان‌ فرایند بعدی‌ کار ، مشتری‌ شماست‌
۴ – استفاده‌ از روشهای‌ آماری‌
۵ – احترام‌ به‌ شخصیت‌ انسان‌ به‌ عنوان‌ فلسفه‌ مدیریت‌
۶ – تشکیل‌ تیمهای‌ با وظیفه‌ متقابل‌

او اظهار می‌ دارد که‌ مدیریت‌ عمودی‌ تارهایی‌ ایجاد نموده‌ است‌ که‌ به‌ خودی‌ خود جز رشته‌ های‌ نخ‌ نیستند و تنها هنگامی‌ که‌ پودها به‌ آنها اضافه‌ شده‌ و درهم‌ تنیده‌ شوند، سازمان‌ مستحکم‌ ایجاد میشود. با تشکیل‌ تیم‌های‌ با وظیفه‌ متقابل‌ در میان‌ تارهای‌ عمودی‌ مدیریت‌، پودهایی‌ پیدا شده‌ و به‌ تحرک‌ عرضی‌ سازمان‌ کمک‌می‌ کند. آقای‌ ایشی‌ کاوا اظهار می‌ نماید که‌ کنترل‌ کیفیت‌ با آموزش‌ آغاز می‌ شود و با آموزش‌ پایان‌ می‌ پذیرد .در مدیریت‌ جامع‌ کیفیت‌ باید به‌ همه‌ کارکنان‌ از مدیر عامل‌ گرفته‌ تا کارکنان‌ صف‌ آموزش‌ داده‌ شود. باید نحوه‌نگرش‌ همه‌ کارکنان‌ تغییر یابد. برای‌ انجام‌ این‌ کار می‌ بایست‌ آموزش‌ ها تکرار و تکرار شوند.
آقای‌ ایشی‌ کاوا اعتقاد دارد که‌ کار یک‌ مدیر میانی‌ در درون‌ سازمان‌ به‌ یک‌ معنا بسیار شبیه‌ به‌ پلیس‌ راهنمایی‌است‌. او در نقاطی‌ ایستاده‌ که‌ مسیرهای‌ افقی‌ و عمودی‌ همدیگر را قطع‌ می‌ کنند و باید بعنوان‌ کانال‌ اطلاعاتی‌برای‌ بالایی‌ ها و پایینی‌ ها و نیز کسانی‌ که‌ در دیگر واحدها مشغول‌ به‌ کارند عمل‌ نمایند.
از نظر ایشی‌ کاوا کنترل‌ کیفیت‌ فراگیر شرکتی‌ به‌ این‌ معنی‌ است‌ که‌ کیفیت‌ فقط‌ به‌ محصول‌ مربوط‌ نمی‌ شود ،بلکه‌ خدمات‌ بعد از فروش‌، کیفیت‌ مدیریت‌، کیفیت‌ خود شرکت‌ و کیفیت‌ زندگی‌ نیروی‌ انسانی‌ را نیز شامل‌می‌گردد. در نظر ایشی‌ کاوا ارتقای‌ کیفیت‌ به‌ ویژه‌ در مناسبات‌ درون‌ سازمانی‌ بر مشارکت‌ کارکنان‌ در مسئله‌یابی‌ و حل‌ آن‌ تأکید دارد. در این‌ باره‌ وی‌ با استفاده‌ از نمودارهای‌ علت‌ و معلول‌ و به‌ ویژه‌ نمودار استخوان‌ ماهی‌، به‌ دنبال‌ شناسایی‌ عوامل‌ مؤثر بر دگرگونی های‌ کیفیتی‌ است‌.

وی‌ برای‌ ارتقای‌ کیفیت‌ دو ابزار اساسی‌ معرفی‌ می‌کند.

۱-استاندارد
۲ – کنترل‌ کیفیت‌.
این‌ دو ابزار محصول‌ اطلاعات‌ علمی‌ و روشهای‌ علمی‌ است‌. وی‌ می‌ گوید ” یک‌ تن‌ علاقه‌ ،بدون‌ نتیجه‌ است‌ مگر با یک‌اونس‌ اطلاعات‌ علمی‌ آمیخته‌ شود ” ، به‌ عبارت‌ دیگر ایشان‌ برای‌ موفقیت‌ واقعی‌ در امر کیفیت‌ ، داشتن‌اطلاعات‌ علمی‌ ، فنی‌ و تخصصی‌ را اجتناب‌ ناپذیر می‌ داند.

از نظر ایشی‌ کاوا به‌ منظور دستیابی‌ به‌ کیفیت‌ لازم‌ است اصول‌ ذیل‌ را که‌ جنبه‌ ها و روشهای‌ دستیابی‌ به‌ کیفیت‌ را فراهم‌ می‌ کند رعایت‌ نمود.

۱ – بررسی‌ بهبود کیفیت‌ قبل‌ از هر چیز دیگر
۲ – تدوین‌ سیاستهای‌ ارتقای‌ کیفیت‌
۳ – شناسایی‌ اولویت‌ها در ارتقای‌ کیفیت‌
۴ – مشخص‌ کردن‌ رهبری‌ فرایند کیفیت‌
۵ – دادن‌ آموزش‌
– بازنگری‌ فرایند بهبود
۷ – مشخص‌ کردن‌ مسئولیت‌ مدیریت‌ ارشد
۸ – طراحی‌ سیستم‌ مدیریت‌ چند وظیفه‌ای‌
۹ – توجه‌ به‌ این‌ اصل‌ که‌ ستاده‌ سیستم‌ شما، داده‌ مشتری‌ شماست‌.
۱۰ – رهبری‌ کل‌ فرایند.

او چرخه چهار مرحله ای دمنیگ را به ۶ مرحله گسترش داده است.

۱ – تعیین‌ اهداف‌
۲ – تعیین‌ راهکارها
۳ – درگیر شدن‌ در آموزش‌
۴ – برنامه‌ اجرایی‌
۵ – ارزیابی‌ اجرا
۶ – اقدام‌ مناسب

رویکرد گه نی شی تاگوشی

تاگوچی‌ مهندس‌ برق‌ و آماردان‌ است‌ و در سازماندهی‌ مجدد سیستم‌ مخابرات‌ ژاپن‌ نقش‌ مهمی‌ داشته‌ است‌ .او روش‌ کلاسیک‌ طراحی‌ تجربیات‌ را در موقعیت های‌ صنعتی‌ نا کارآمد دانسته‌ و آنرا اصلاح‌ نموده‌ است.
عقاید او در دو گروه‌ اصلی‌ و مرتبط‌ با هم‌ قرار می‌ گیرد: تابع‌ خسارت‌ و کنترل‌ کیفیت‌ Offline.
تاگوچی‌ کیفیت‌ یک‌ محصول‌ را متناسب‌ با خسارت‌ تحمیل‌ نموده‌ به‌ جامعه‌ از لحظه‌ فروش‌ می‌ داند . او خسارت‌را شامل‌ نارضایتی‌ مشتری‌ ، هزینه‌ های‌ ضمانت‌ ، کاهش‌ سهم‌ بازار، کاهش‌ استقبال‌ افکار عمومی‌ می‌ داند . او شروع‌ خسارت‌ را در موارد خارج‌ شدن‌ از مشخصات‌ تعیین‌ شده‌ ندانسته‌، بلکه‌ در انحراف‌ از هدف‌ و کمال‌ مطلوبی اند و معتقد است‌، در اغلب‌ موارد مقدار خسارت‌ با ریشه‌ دوم‌ انحراف‌ از هدف‌ اصلی‌ ارتباط‌ مستقیم‌ دارد او اعتقاد دارد که‌ اگر به‌ مقوله‌ کیفیت‌ از منظر کاهش‌ نوسانات‌ بیشتر از مطابقت‌ سخت‌ با مشخصات‌ در نظر گرفته‌شده‌ نگریسته‌ گردد، اقتصادی‌ تر خواهد بود .کنترل‌ کیفیت‌ Offline به‌ بهبود فرایند محصول‌ و ویژگی‌ های‌ آن‌از طریق‌ کاهش‌ نوسانات‌ عملکرد فرایندها گفته‌ می‌ شود که‌ بیشتر به‌ فرایند طراحی‌ بستگی‌ دارد. به نظر او سه‌ مرحله‌ در کیفیت‌ طراحی‌ متمایز است‌.

۱ ـ طراحی‌ سیستم
۲ ـ طراحی‌ ویژگی ها
۳ ـ طراحی‌ عمل

منابع

۱٫ Lameii A. Total Quality Management. Orumiye: Orumiye University of Medical Sciences; 2003.
۲٫ Asefzade S, Rezapur A. Health- Care Management. Qazvin: Hadise emruz; 2006.
۳٫ Fagihi N. Statistical quality control. Tehran: Samt; 1998.
۴٫ Tabibi S, Ebadifard F, Turani S, Khalesi N. Total Quality Management in Health Care system. Tehran: Jahan rayane; 2001.
۵٫ Kosseff A. Continuous Quality Improvement JAMA. 1992;267(1):55-6.
۶٫ Khoram M. Top management and Quality. Tehran: Sinar; 1999.
۷٫ Saneii M. Philosophy of Culture. Tehran: Hekmat; 2002.
۸٫ Sharifzade F. Total quality management. Tehran: Termeh; 2000.
۹٫ Sadegifar H. Quality management principles. 2006 [cited. Available from: http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/understand/qmp.html.

این مطالب را نیز ببینید!

مدیریت منابع انسانی در نظام سلامت

با تجربه و شناختی با مشاهده هایم از واحد های عملکردی نظام سلامت از قبیل ...