خانه / پژوهشی / تدوین مقاله علمی پژوهشی / مقاله؛ مدیریت استعداد

مقاله؛ مدیریت استعداد

مدیریت استعداد

حمید آروند

چکیده: هدف از این مقاله بررسی جایگاه مدیرت استعداد در مدیریت منابع انسانی و چگونگی به کارگیری آن در جذب و پرورش کارکنان اثربخش و با استعداد است. اینکه چگونه می توان به بهترین شکل ممکن از آن در سطح سازمان بهره برد  و شامل چه فرایندها و چه حوزه هایی است.در این مقاله  مدیریت استعداد به عنوان سیستمی برای شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقا و نگهداری افراد مستعد، با هدف بهینه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتایج باحداکثر بهره وری تعریف شده است. ، می توان دریافت که مباحث مرتبط به مدیریت استعداد در تمامی فرایندهای مدیریت منابع انسانی قابل استقرار است.

کلید واژگان: مدیریت استعداد ، پایگاه داده های متمرکز ، توسعه منابع انسانی ، استخدام ، متقاضیان فعال و منفصل ، مدیریت عملکرد ، جبران خدمت ، مدیریت یادگیری و پژوهش ، جانشین پروری ، اپل ، بهره وری و نوآوری ، فرهنگ سازمانی وارزیابی

مقدمه
امروزه سازمانها بخوبی دریافته اند که به منظور موفقیت در اقتصاد پیچیده جهانی و نیز ماندگاری در محیط رقابتی کسب و کار، به داشتن بهترین استعدادها نیاز دارند. همزمان با درک نیاز به استخدام ، توسعه و نگهداشت استعدادها‌‌، سازمانها دریافته‌اند که استعدادها منابعی بحرانی هستند که برای دستیابی به بهترین نتیجه‌ها نیازمند مدیریت می باشند. در گذشته دهه های ۱۹۶۰ تا ۱۹۷۰ مدیریت استعداد  به عنوان یک مسئولیت جنبی به دپارتمان پرسنلی محول شده بود ، در حالی‌که امروزه مدیریت استعداد به عنوان یک وظیفه سازمانی که مسئولیت آن به عهده تمام دپارتمان هاست، بسیار جدی تر موردنظر قرار گرفته است. بی شک عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متولیان این سازمانها، انسانها هستند؛ انسانهایی که خود به واسطه در اختیار داشتن عظیم ترین منبع قدرت؛ یعنی تفکر، می توانند موجبات تعالی، حرکت و رشد سازمانها را پدید آورند. در سالهای اخیر، در سازمانهای ایرانی، مبحث پرورش و توسعه نیروی انسانی در قالبهای گوناگونی، نظیر: شناسایی و پرورش استعدادها، جانشین پروری ، مدیران آینده ، مدیران سایه و …. مورد توجه قرار گرفته است. (صیادی و همکاران،(۸۲,۲۰۱۲
سازمان های هزاره سوم امروزه از «سرمایه انسانی » و «انسان دانایی محور » یاد می کنند. توسعه و رشد منابع انسانی در سازمان ها بعنوان مهمترین منبع تولید، راز ماندگاری و بقاء بنگاه ها تلقی شده است و مهمترین چالش در عرصه کسب و کار دیگر تنها موضوع فناوری نیست بلکه بهره مندی و بهره وری بیشتر از نیروی انسانی هوشمند و سرمایه انسانی مستعد، راز و رمز اصلی رویارویی و برخورد با چالش ها و آسیب های کسب و کار می باشد بطوریکه در سال های اخیر متفکران و اندیشمندان مدیریت مدیریت از مفهومی به نام مدیریت استعداد سخن و یاد می کنند.
اساس و شالوده نگاه دین مبین اسلام و در جان کلام، فلسفه خلقت جهان هستی بر پایه وجود انسان این اشرف مخلوقات بوده بطوریکه از نگاه مدیریت اسلامی و تنها به یک حدیث از احادیث گهربار پیامبر مکرم اسلام(ص) که می فرمایند: «همه ی مردمان، معدن هایی هستند، به سان معدن های طلا و نقره»؛ که خود بیانگر توجه به انسان و به طور اخص با توجه به موضوع نو و جدید در عرصه ی کنونی مدیریت دنیا، مدیریت استعداد و جانشین پروری که این حدیث خود به تنهایی بیانگر نگاه و توجه دقیق و ظرافت دین مبین اسلام و احادیث و روایات و آمیزه های دینی و شریعت اسلامی است که از ابتدا و خیلی قبل تر از حال حاضر به آن توجه داشته است.
بررسی سوابق و پیشینه تحقیق در ایران حاکی از توجه محققان به بحث مدیریت استعداد بوده که در زیر به آنها اشاره می نماییم:
۱-سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران طرحی با نام” مدیران آینده با رویکردی به استعدادیابی و جانشین پروری مدیران ” را در چهار شرکت ایران خودرو سایپا ، واگن پارس اراک و تراکتورسازی تبریز اجرا نمودالبته این طرح بیشتر به جانشین پروری پرداخته و رویکرد مستقیمی به مدیریت استعداد نداشته است. (رضائیان به نقل از ابوالعلائی و غفاری،۱۳۸۵)
۲- مورد دیگر یک مقاله پژوهشی با موضوع بررسی وضع موجود و تدوین شاخص های استعداد یابی در رشته دو و میدانی می باشد. در این پژوهش متغیرهایی مانند وضع موجود استعدادیابی در ایران و جهان ،ضرورتوجود الگوی استعداد یابی ، مناسبترین نهاد استعدادیاب و جذب کننده و توسعه دهنده بررسی شده است(رضائیان به نقل از علیجانی ، ۱۳۸۱)
۳- عنوان مقاله ، پژوهشی دیگری “ارزیابی و انتخاب استعدادهای مدیریتی شرکت برق تهران “می باشد. در این تحقیق از مصاحبه و پرسشنامه به تعیین خصوصیات لازم برای احراز مشاغل مدیریتی در شرکت برق پرداخته است . سپس از آزمئنهای هوش ، تست شخصیت ادواردز  و مهارتهای مدیریتی برای سنجش ویژگیهای فوق استفاده نموده است . نتیجه نهای تحقیق انتخاب افراد مستعد برای احراز مشاغل مدیریتی می باشد(رضائیان به نقل از جعفری،۱۳۸۷)
۴- عنوان مقاله پژوهشی دیگر “مدیریت استعداد در زمینه صنعت نفت ” می باشد که با دیدگاه توسعه منابع انسانی به بررسی جذب و پرورش استعدادهادر صنع نفت پرداخته است وسعی شده است مدلی جامع برای مدیریت استعداد در صنعت مذکور ارائه دهد.  (رضائیان و همکاران ،۱۳۸۸،۹)
تحقیق های دیگری در این زمینه انجام گرفته است ولی در حالت کلی می توان گفت به طور جامع و دقیق مبحث مدیریت استعداد در ایران مورد پژوهش قرار نگرفته است.
حال با توجه به مقدمه مذکور و تلفیق آن با مدیریت اسلامی به موضوع اصلی، یعنی مدیریت استعدا می پردازیم. مدیریت استعداد به عنوان سیستمی جهت شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقاء و نگهداری افراد مستعد با هدف بهینه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتایج کسب و کار تعریف می شود. می توان گفت مدیریت استعداد یک فرآیند کسب و کار نظام مند است که شکاف و فاصله بین استعدادهای فعلی سازمان(وضع موجود) و استعدادهای مورد نیاز سازمان (وضع مطلوب) جهت پاسخگویی به چالش های کسب و کار جاری و آتی سازمان را پوشش می دهد، که در این رابطه اجزای تشکیل دهنده ی این فرآیند که شامل:
۱- بیان روشن و دقیق نیاز سازمان به استعدادها به منظور اجرای استراتژی کسب و کار.
۲- شناسایی ظرفیت ها و پتانسیل استعدادهای موجود در سازمان.
۳- ارزیابی میزان آمادگی استعدادها برای موقعیت ها و شرایط شغلی بالاتر.
۴- سرعت بخشیدن به رشد و توسعه استعدادها؛ می باشد. (صیادی و همکاران،۱۳۹۰،۸۴)
نکته ی بسیار مهم که باید به آن توجه نمود و آن اینکه در حقیقت مدیران، «بزرگ» متولد نمی شوند؛ بلکه آنان با رویکرد مدیریت استعداد و نظام جانشین پروری در طول زندگی کاری خود به تعالی دسترسی پیدا می کنند. در نتیجه اصلی ترین و اثرگذار ترین نقشی که در این فرآیند آینده ساز می توان برای متخصصان و مدیران منابع انسانی قائل شد، این است که در نقش یک شریک کسب و کار به ارائه ی راهنمایی ها و مشاوره های راهبردی به این فرآیند اهتمام و توجه نمایند. در حقیقت متخصصان توسعه منابع انسانی را باید مانند دلالان سهام تلقی نمود اما دلالی که به وضعیت کارکنان و استعدادهای انسانی سازمان به عنوان یک قلم از اقلام اصلی و عمده از دارایی های نامشهود  توجه دارد.
و در خاتمه حوزه ی منابع انسانی و مدیران و متخصصان مربوط برای اینکه به شریک کسب و کار سازمان تبدیل شوند و این نقش را به صورت زنده و فعال و سازنده در برنامه های پرورش و توسعه ی استعدادها به عهده گرفته و اثربخش تر باشند، باید خود را به سلاح هایی از جمله:
۱- آنان باید به عنوان یک راهبر کسب و کار بدانند و دریابند که مسئولیت مدیریت دارایی انسانی سازمانی   به عهده¬ی آنان است.
۲- باید حافظ و نگهبان سرمایه هوشی و دانشی سازمان خود باشند و در فرآیند شناسایی و پرورش استعدادها نقش رهبری را به عهده بگیرند و نهایتاً آنان باید کارکنان با استعداد را قادر سازند و کمک کنند که مجموعه ای از مهارت ها و قابلیت های نو و جدید که مورد نیاز فوری سازمان است را بدست آورند.

مدیریت استعداد چیست؟
مایکل آرمسترانگ مدیریت استعداد را اینچنین معرفی کرده است:مجموعه ای از فعالیتهایی هماهنگ برای کسب اطمینان از جذبسازمانی  ، حفظ انگیزش  و توسعه افراد با استعداد در سازمان که در حال و آینده موردنیاز است و با در نظر گرفتن این مطلب که استعداد یک منبع بزرگ سازمانی است.
(Armstrong,2006,390)
میشل هلن وبث الکسلرور، که کتاب “جنگ استعدادها  ” را  نوشتند استعداد را مجموعه ای از توانایی های  یک شخص تعریف کردند و جنگ برای استعداد را راهکار قطعی برای استعداد معرفی کردند بر اساس این تعریف استعداد شامل مفاهیمی مانندشخصیت،مهارت،دانش،هوش ،قضاوت ،تجربه قابلیت،گرایشها ، غریزه ونیز توانایی یادگیری است. استعداد از سه رکن مهارتها، قابلیتها و فرصتها تشکیل شده است . مهارت توانایی انجام کار به نحو احسن است که حاصل یادگیری یا تمرین است ،قابلیت توانایی ذاتی برای استفاده از مهارتی مخصوص یا انجام امور در موقعیتهای ویژه است، فرصت، استعداد بروز و ظهور است که خود نیاز به یک فرصت دارد. (michael and etal,2001 ,6)
به زبان ساده: مدیریت استعداد، به سازمان اطمینان می دهد که افراد شایسته، با مهارتهای مناسب، در جایگاه مناسب شغلی در جهت دستیابی به هدف‌های مورد انتظار کسب و کار قرار دارند.

امروزه چرا مدیریت استعداد مورد توجه ویژه قرار گرفته است؟
۱-ارتباط مستقیم بین استعدادها و عملکرد برتر  سازمان:مطالعات نشان داده است هنگامی که سازمانی بر روی استعدادهایش سرمایه گذاری کند افزایش درآمد چشمگیری خواهد داشت.در نتیجه ، استعدادها می توانند بر روی عملکرد کسب و کار تاثیر داشته باشند.
۲-ارزش آفرینی استعدادها  : ارزش مالی سازمانها به کیفیت استعدادهای آنها بستگی دارد و استعدادها به سرعت ارزش سازمان را افزایش می دهند.
۳-کسب وکار در محیط پیچیده تر و پویاترک رقابت شدید ، حفظ طولانی مدت مزیت رقابتی را بسیار دشوار ساخته است. محصولات جدید و مدلهای جدید کسب و کار چرخه کوتاه تری دارند و خواهان نوآوری مستمرند.چه کسانی باید برای رویارویی سازمان با این چالشها پیشرو باشند ؟چه افرادی می توانند رهبری سازمان ها را در این محیط پیچیده و پویای کسب و کار به عهده داشته باشند؟
۴- تغییر انتظارات کارکنان : انتظارات کارکنان  در حال تغییر است و به  طور فزاینده ای علاقمند به انجام کارهای چالش برانگیز هستند ،خواهان تغییر مسیر شغلی خود هستند ، پاسخگویی به ای چالشهای بیشمار ، تسخیر قلبها و مغزهای کارکنان امروزی را بسیار دشوار کرده است . علاوه بر این ، فرهنگ سازمانی در جذب و نگهداشت استعدادهای کلیدی بسیار تعیین کننده است و به وسیله آن کارکنان نسبت به سازمان و مدیران علاقمند خواهند شد. (صیادی و همکاران،۱۳۹۰،۸۳)
بواقع مدیریت استعداد، شامل مجموعه کاملی از فرایندها برای شناسایی، بکار گیری و مدیریت افراد به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی کسب و کار مورد نیاز سازمان است. این فرایندها که در چرخه حیات کارکنان موثرند، به سه حوزه اصلی تقسیم می‌شوند : جذب استعدادها، همسو سازی و نگهداشت استعدادها و توسعه استعدادها.
۱-جذب استعدادها
این مرحله شامل تمام موضوع‌های مرتبط با شناخت افراد با مجموعه مهارتهای سطح بالا، برای مشاغل مورد نیاز سازمان است و بدین‌گونه: سازمان باید بر روی چه افرادی سرمایه گذاری کند ؟ نیروی انسانی چگونه باید سازماندهی شود ؟ چگونه باید برای کارمندیابی و استخدام در پستهای تعیین شده، برنامه ریزی کرد ؟ برای توسعه سازمانی چه نوع استعدادهایی مورد نیاز است ؟ طرح اصلی سازمان برای توسعه چگونه طراحی می شود ؟ این پرسشها تنها بخشی از پرسشهایی است که در یک سازمان، هنگام ترسیم مسیر جذب و توسعه کارکنان خود، بعنوان با ارزشترین سرمایه سازمانی، باید در نظر گرفته شود.

۲-همسو سازی و نگهداشت استعدادها
هنگامی که یک سازمان در تکمیل فرایند کارمندیابی و استخدام در پستهای مورد نظر موفق شد باید بداند که گام بعدی چیست ؟ در این مرحله لازم است مجموعه مهارتهای مناسب افراد، با وظایف شغلی آنها در یک راستا قرار گرفته و همسو شوند. به عبارت دیگر، عملکرد نیروی کار باید مدیریت شود تا سازمان اطمینان یابد در مسیری است که نیروی انسانی آن بیشترین بهره وری را دارد. بحث دیگری که در فرایند نگهداشت استعدادها باید مورد توجه قرار گیرد، سیستم جبران خدمات است. علاوه بر اینکه در سازمان، لازم است خط مشی جبران خدمت عادلانه گسترش یابد، ضروری است که خروجی گزارشها و تحلیلهای حاصل از سنجش استعدادها و عملکرد افراد در سیستم محاسبه جبران خدمت کارکنان لحاظ شود.
۳-توسعه استعدادها گام نهایی این فرایند، شامل مباحث مربوط به یادگیری و توسعه استعدادها است. در این مرحله کارکنان به یک مسیر توسعه شغلی قابل لمس و شفاف نیاز دارند. در همین مورد، سازمان به سرمایه گذاری بیشتر برروی کارکنان به هدف ایجاد فرصتهای یادگیری و توسعه نیاز دارد، تا از این راه بتواند مهارتهای آنها را در جهت پاسخگویی به انتظارها و نیازهای آینده سازمان به روز نگه دارد.
مزایا
چرا واژه مدیریت استعداد به عنوان یک مفهوم رایج در چرخه سازمان به کار برده می شود ؟ دلیل بسیار خوبی برای این امر وجود دارد: این موضوع هم برای کارکنان و هم برای مدیران و هم برای کسب و کار، به یک اندازه سودمند است. همان‌گونه که اشاره شد، مدیریت استعداد این اطمینان را بوجود می آورد که هر یک از کارکنان، با استعدادها و مهارتهای ویژه در شغل مناسب قرار گرفته اند، به‌علاوه مزایای جبران خدمت، منصفانه و عادلانه است. همچنین مسیر شغلی آنها شفاف است و به عنوان یک عامل تحریک فزاینده برای فرصتهای شغلی بهتر، درون و بیرون سازمانی، عمل می کند. مدیریت استعداد، فرایندها و ابزارهای مناسبی را برای حمایت و توانمندسازی مدیران فراهم می آورد . از این راه آنها درمی یابندکه از کارکنان خود چه انتظارهایی باید داشته باشند، که این امر موجب بهبود روابط کاری می شود. در نتیجه سازمان با سرمایه گذاری در مدیریت استعداد از یک سو، از یک نرخ بازگشت سرمایه بالا برخوردار می‌شود و از سویی دیگر، مجموعه استعدادهای گوناگون را در سازمان خواهد داشت. در چنین شرایطی سازمان از مزایای نیروی کار چابک و با انگیزه بهره می برد.  (تاج الدین ومعالی،۱۳۸۷،۱۹۱)

پایگاه داده های متمرکز برای مدیریت استعداد
پایگاه داده متمرکز داده های قوی ای است که قابلیت مدیریت استعداد متمرکز را ایجاد میکند و کمک میکند تا شما مناسبترین افراد را در نقشهای سازمانی به کاربگیرید . فرق نمیکند این افراد در داخل سازمان یا در از آن باشند ، ترسیم نقش هر یک از کاندیداها ،زبان مشترکی به وجود می آورد که می تواند نیازهای آینده را مشخص کند .
با این کار اطمینان می یابیم که فرایندهای منابع انسانی هدفمند و ثابت  هستند و امکان ارزیابی و درک استعدادها در بسیاری از بخشهای درون سازمانی امکان پذیر می گردد.
۶ مرحله موثر در مدیریت استعداد کارکنان عبارتند از :
مرحله اول :فکر کنید
با وجود اینکه برنامه ریزی متفکرانه بر روی استراتژی مدیریت استعداد مهم است ، اسراف کردن عنصر تفکر با هزینه عملیاتی دارای اهمیت است.
مرحله دوم :شناسایی نمایید
شناسایی نه تنها شناخت افراد با استعداد درون سازمان ، بلکه در بر گیرنده ی ارزیابی اساسی نقشهای موجود از آن توسط افراد و استعداهای مورد نیاز در تحقق پذیری آن نقشها نیز می باشد.
مرحله سوم:مشارکت و تعامل
مشارکت دارای سه عنصر است درباره دخالت دادن افراد درون سازمان و هماهنگی خود با اهداف سازمان و مشارکت دادن بالقوه کارمندان در کار با نشان دادن آینده ای که سازمان به آنها تقدیم می کند
مرحله چهارم :سرمایه گذاری کنید
مدیریت موفق استعداد نیاز به این دارد که در شناسایی ، پیشرفت ،حفظ و بازبینی آن از لحاظ زمانی ، تعهدی و مالی سرمایه گذاری شود.
مرحله پنجم : ارزیابی کنید
این مرحله ساده و موثر است ، بیشتر سازمانها با تهیه  داده هایی لاز واکنش افراد در قبال سازمان ، تحقیقات لازم را به انجام می رسانند جمع آوری داده ها راجع به تعداد افرادی که بعد از مدت زمانی اضافه شده اند و آیا این پتانسیل محقق خواهد شد یا نه.
مرحله ششم :بازبینی
نهایتا یک سازمان باید به طور مداوم مراحلی را که در امتداد چرخه مدیریت استعداد وجود دارد ، بازبینی کند . برای اطمینان ف از اینکه استراتژیها و برنامه با اهداف سازمان هماهنگی دارد یا نه ، همجنان پردازش تجدید نظر ، بهبود و نظارت را مورد بازبینی قرار دهید.(مختاری به نقل از Hardie ،۱۳۹۰،۳۹)

مراحل موثر در مدیریت استعداد
چگونه استراتژی مدیریت استعداد می تواند برای سازمان مفید باشد ؟

یک استراتژی مناسب در مدیریت استعداد، سه مولفه دارد. در صورت وجود سیستم مدیریت استعداد، نخستین مولفه شامل ارزیابی فرایندهای فعلی سیستم در سازمان است. با انجام یک ارزیابی مناسب می توان نقصها و ضعفهای سیستم را شناسایی و توصیه هایی برای برطرف کردن آنها لحاظ کرد. مولفه بعدی، طراحی و پیاده سازی سیستم استعداد ( یک ابزار یا سیستم نرم افزاری پشتیبانی) است که از فرایند طراحی و نظارت، ارائه نتایج در ساختار سیستم، اجرا و دسته بندی پشتیبانی می کند. آخرین مولفه، مربوط به تحلیل دقیق استعداد است. مشاهده و نظارت بر اینکه آیا استعداد شناسایی شده در محل مناسب برای انجام یک فعالیت قرار گرفته است یا خیر ؟ که این امر می تواند با پیاده سازی یک راهکار هوشمندانه کسب و کار در جهت اثر بخش کردن مدیریت استعداد قابل تحقق باشد.

مدیریت استعداد درفرایندهای توسعه منابع انسانی

این مدل یک چارچوب مفهومی است که سوالات مربوط به ادبیای مدیریت استعداد و مدیریت منابع انسانی استراتژیک را از هم جدا می کند. چارچوب با ستاده های مورد علاقه بیشتر سازمانها،استراتژی و مزیت رقابتی آغاز می شود.سازمانها بر اساس تصمیم گیری در این مرحله وارد مرحله بعد شده و مفاهیم استراتژیک مربوط به استعدادها را تعیین می کنند. سپس منبعی از استعدادها را شناسایی کرده و در مرحله بعد بر اساس زمان  و محل مناسب قرار گرفتن آنها تعیین و در راستای استراتژیهای سازمان آنها را تقسیم بندی می کنند . پس از استعدادها ، شناسایی و تقسیم بندی باید توسعه داده شوند. مرحله بعد در این سلسله مراتب سیستم مدیریت استعداد است که شامل سطوح زیر می باشد.
۱-انتخاب
۲-استخدام
۳-مدیریت عملکرد و
۴-جبران خدمت .(رضائیان و همکاران ،۱۳۸۸،۱۷)
مدیریت استعداد به عنوان سیستمی برای شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقا و نگهداری افراد مستعد، با هدف بهینه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتایج کسب و کار، تعریف شده است. با توجه به تعریف مدیریت استعداد و در نظرگرفتن چرخه حیات کارکنان به عنوان مدلی برای یکپارچه‌سازی، مهمترین فرایندهای توسعه منابع انسانی، می توان دریافت که مباحث مرتبط به مدیریت استعداد در تمامی فرایندهای چرخه قابل استقرار و تسری است.
۱٫انتخاب و به کارگماری
انتخاب، مرحله‌ای است برای پذیرفتن یا رد تقاضاهای مراجعان و متقاضیان کار، به گونه‌ای که شایسته‌ترین، مناسب‌ترین و با استعدادترین آنها برگزیده و تعیین شوند. روشهای متعددی برای انتخاب افراد مناسب وجود دارند. چند نمونه از بهترین این روشها اشاره شده اند:
_ مصاحبه ساخت یافته
_ کانون ارزیابی
_ فرایند اجتماعی کردن (تاج الدین،۲۰۰۹،۲۰۲)
امروزه در بازار استخدام، رقابت شدیدی برای جذب استعدادهای برتر وجود دارد . مهمترین موضوع این است که اکثریت کاندیداهای بالقوه شما در حال حاضر، خود در جای دیگری مشغول به کارهستند. این موضوع استراتژی جذب را پیچیده می‌کند،‌ زیرا سازمان نه تنها با کمبود نیروی کار در دسترس ( آماده‌) روبه‌رو است بلکه در برخی از صنایع، امکان استخدام کاندیداهایی با کیفیت بالا با روشها وسیستم های سنتی امکان پذیر نیست.
منابع و تکنیکهای استخدام، بر حسب نیاز به متقاضیان فعال و منفعل، متفاوت است. بهترین روشها برای دسترسی به متقاضیان منفعل از راه معرفها، ،‌ کاووش پایگاه داده‌ها ، سایتهای اینترنتی، انجمن‌ها و شبکه های محلی و اعلامیه های سازمانی است. همچنین روشهای دسترسی به متقاضیان فعال، فهرست متقاضیان جویای کار، ‌چاپ آگهی‌، برپایی نمایشگاه ،‌ سایتهای مشاغل و جستجو در پایگاه شرح حال است . در هر حال برای دسترسی به متقاضیان فعال و منفعل، نیاز به برنامه ریزی است .
متقاضیان فعال در برابر منفعل
تفاوت چیست ؟

متقاضیان منفعل، افرادی با عملکرد ویژه هستند که جزئی از مزیت رقابتی سازمان به شمار می روند . آنها به طور معمول ‌علاقه ای به صرف زمان زیاد، برای یافتن موقعیت های شغلی جدید ندارند. پس علاوه بر صرف زمان زیاد برای استخدام این افراد ،‌ تفاوت عمده دیگر این گروه با متقاضیان فعال در ایجاد ضرورت برای سازمانها برای برآوردن انتظارهای آنها از نظر مزایا و فرهنگ سازمانی است. سازمانها باید شرایط و موقعیت هایی را ایجاد کنند که انگیزه لازم برای متقاضیان منفعل را فراهم سازند، تا انتخاب ایده آل آنها باشند .
متقاضیان فعال، ساده تر پیدا می شوند و خودشان به طور مستقیم‌ برای پستهای سازمانی مورد نظر درخواست می دهند . زمان برای جذب آنها کوتاه بوده، به طور معمول‌ برای انجام مصاحبه و فرایندهای ارزیابی کاملاً مشتاق هستند . در این روش، داوطلبان به راحتی توانایی ها و شایستگی‌های خود را در اختیار شما قرار می‌دهند .
باوجود اینکه استفاده از منابع استخدام و فرایندهای گزینش سنتی که هدف آن جذب متقاضیان فعال می باشد ، ساده تر است ، اما این روش همیشه نمی تواند بهترین استراتژی باشد . بنظر می رسد شرکتها در فرایند استخدام، نیازمند به رویکردی با تاکتیکهای ترکیبی از روشهای جذب متقاضیان فعال و منفعل هستند .
تدوین یک طرح برنامه استخدام
پایه و اساس لازم برای جذب استعدادها،‌ تدوین یک طرح است . هدفهای شما چیست ؟ چه نیازهایی برای سال آینده دارید ؟
گردش مالی و محدودیتهای موجود چگونه نیاز شما را به منابع و نیز شناسایی و جذب متقاضیان در دوازده ماه آینده را زیر تاثیر قرار می دهد ؟
در همین راستا شما باید بازار نیروی کار فعلی ،‌رقابت برای جذب استعدادها‌،‌ مجموعه مهارتهای ویژه مورد نیاز و متقاضیان در دسترس را در نظر بگیرید‌. بعد از تعریف شفاف هدفها، می توانید منابع خوبی که شما را به بهترین متقاضیان در مناسب ترین زمان می رساند ،‌ شناسایی و تعیین کنید.
سازمانهای موفق، بین برنامه جذب و تمامی حوزه های مرتبط با آن ، تعامل شفاف برقرار می کنند . آنها اطمینان می‌یابند که تمام ارتباطات شفاف و هماهنگ هستند‌، ‌رویکردهای گوناگونی برای هر یک از هدفهای تعریف شده ، روشهای پیگیری مناسبی برای هر مرحله تعیین گردیده ، برنامه زمان‌بندی برای اجرا، تدوین شده و در هر گام، پاسخگویی های لازم صورت می پذیرد.
توازن یافتن
به منظور پیاده سازی یک استراتژی موفق جذب ،‌درک این موضوع که چه کسی را نیاز دارید جذب کنید و همچنین داشتن یک برنامه به منظور افزودن متقاضیان به فهرست استخدام خود ، ‌الزامی است . ممکن است این الزامات به سادگی برنامه های استخدام موجود شما را متحول سازند.
هر چند ، پیچیدگی فرایند جذب استعدادها می تواند بسیار طاقت فرسا و ملالت بار باشد، اما یافتن شرکتهای ارائه دهنده خدمات حرفه ای در زمینه کارکنان و ایجاد شراکتهای استراتژیک می تواند رویکردی برای به کارگیری استراتژیهای موفق جذب استعدادها در برنامه های استخدامی و پیاده سازی فرایندهای مرتبط باشد .آیا شما انتظار دارید برای نیازهای استخدام آینده خود ،‌ منابع کافی در دسترس داشته باشید ؟ آیا فرایند استخدام فعلی، به صورت موفقی شما را به متقاضیان فعال و منفعل می‌رساند ؟ همین امروز زمانی را اختصاص دهید تا اطمینان یابید که یک طرح مناسب و درست برای جذب و ارتباط مستمر با متقاضیان مورد نیاز خود در آینده دارید. )معالی ، ۲۰۰۸ ،ش ۱۹۸)

۲٫ مدیریت یادگیری و پرورش
نیاز به یادگیری سازمانی، امروزه به خوبی در محیط کسب و کار، ثابت شده است. تحقیقات طولانی انجام گرفته که ارتباط مثبت بین سرمایه گذاری بر یادگیری و درآمد سهامداران را نشان می دهد، بر اساس گزارش ASTD 2006، شرکتهایی که سرمایه گذاری بیشتری روی یادگیری دارند و می توتنند زودتر و بهتر از رقبای خود یاد بگیرند، رضایت کارکنان و مشتریان، کیفیت محصولات و خدمات، بهره وری، درآمد و در مجموع سودبالاتری داشته اند.استعداد چیزی است که تصویر کلی از آن در خلقت هر مخلوقی به صورت بالقوه ،موجود است ولی فعالیت یافتن آن منوط به حصول فرصت مناسب است و از طرفی آموزش ، ابزاری مناسب برای رشد و شکوفایی استعدادهاست  به طوریکه در تعریفی از تربیت آنرا پرورش دادن ، یعنی به فعالیت در آوردن استعدادهای بالقوه یک شخص بیان کرده اند.یکی از رویکردها در ساختار منابع انسانی این است که استعدادهای داخلی سازمان شناسایی و در فراین آموزش و پرورش قرارگیرند . هر سازمان بسته به شرایط و امکانات خود راهکارهای گوناگونی را برای آموزش به کار می گیرد. بعضی از سازمانها کل یا بخشی از فرایند آموزش را برونسپاری می‌کند. بعضی از سازمانها از روشهای مختلفی، نظیر: برگزاری کلاس درس، استفاده از آموزش الکترونیک و کلاسهای مجازی یا ترکیبی از آنها، استفاده می کنند.

۳٫ مدیریت عملکرد

در مطالعه ادبیات به سازمانهایی که برنامه‌های مدیریت عملکرد  را به کار می‌برند، به عنوان سازمانهایی با عملکرد برتر اشاره شده است. در واقع از مدیریت عملکرد موثر به عنوان اهرم کلیدی تغییر، برای افزایش دستاوردهای تیمی و فردی یاد شده است. مولفه اصلی سیستم مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد است. اما ارزیابی، شرط لازم برای هر برنامه مدیریت عملکرد موثر است.  در مدیریت عملکرد موثر، در کنار ارزیابی عملکرد فعالیتهای نظیر: آموزش، جانشین‌پروری، پرداخت بر پایه عملکرد و… قرار دارند، اما ارزیابی، شرط لازم برای هر برنامه مدیریت عملکرد موثر است.یکی از اهداف اصلی ارزیابی عملکرد توسعه و توانمندسازی منابع انسانی است،برای حصول به این نتیجه ضروری است که نتایج ارزیابی عملکرد ،یکی از منابع مهم شناسایی نیازهای ،موزشی افراد و سازمان باشد ،جنانچه یک نظام ارزیابی عملکرد کارکنان ، مثمر ثمر شناخته شود کارمندان آن را مفید دانسته و در چنین شرایطی پاداشها هم می تواند کارساز باشد .در چنین شرایطی علاوه بر ایجاد انگیزش در بین کارکنان مدیران به این نتیجه می رسند که پاداشها نه تنها موجب افزایش کارایی بلکه باعث افزایش رضایت کارکنان گردیده اند.
پرداخت بر مبنای عملکرد
یک رویکرد مناسب برای پرداخت به کارکنان، این است که پایه و اساس پرداخت به آنان، بستگی به عملکرد آنها با یک تأکید ویژه بر روی خروجی و در آمد سازمان داشته باشد . همچنین این موضوع مهم است که شما نیم نگاهی هم به میزان پرداخت در بازار و رقبا داشته باشید . بنابر این شما می توانید یک تحلیل برروی شکاف میان پرداخت سازمان و بازار و رقبا داشته باشید. هنگامی که کارکنان احساس می کنند که آنچه که از سازمان دریافت می کنند کمتر از ارزش واقعی آنهاست، تمایل زیادی به ترک سازمان پیدا می کنند .
درپرداخت براساس عملکرد باید موارد زیر را در نظر گرفت:
– تعیین آنچه فرد با توجه به عملکردش در برابر اهداف تعریف شده شفاف، باید دریافت کند.
– محاسبه تفاوت، بین پرداخت مبتنی بر هدف و پرداختهای رایج،
– تخصیص بودجه برای پرداخت مبتنی بر هدف،
– به کارگیری برنامه های پرداخت متغیر برای اهداف فوق العاده، برمبنای عملکرد،
– در نظر گرفتن دانش،مهارت و تجربه به عنوان عاملی برای پرداخت بیشتر،
ارتقا حقوق کارکنان هنگامیکه آنها مهارتهای جدیدی را بدست می آورند (‌با درنظر گرفتن این امر که این مهارتها به خروجی سازمان وابسته هستند).
۵٫جانشین پروری
جانشین پروری کلید نجات در بحران استعدادها

مدیران سازمانها باید استعدادیابی و جانشین پروری را از وظایف اصلی خود بدانند ،اجرای طرحهای استعداد یابی و جانشین پروری که هدف اصلی آن یافتن استعدادهای مدیریتی سازمانهاست نباید مانع سرمایه گذاریهای آموزشی کارکنانی شود که علی رغم فقدان استعداد برای تصدی مناسب مدیریتی ،در مشاغل خود ارزش آفرین هستند .سازمانها برای حل بحران استعداد، نگاه خود را معطوف به درون سازمان ساخته و استراتژیهای جانشین پروری را اتخاذ کرده اند که روی توسعه و پرورش استعدادهای موجودشان تمرکز دارند . به صورت تاریخی ، موفق ترین سازمانها در اجرا ، آنهایی هستند که سرمایه گذاری بلندمدت برروی کارکنانشان انجام داده‌اند‌. با سرمایه‌گذاری در وقت و هزینه برای توسعه استعدادهای داخلی ،‌این سازمانها قادر خواهند بود هنگامی که استعدادهای اصلی آنها بــازنشست می شوند یا به هر دلیــل دیگری از سازمان خارج می شـوند‌، بدون هیچ مشکلی ازاین مرحله گذر کنند‌. (سیدی ،۱۳۹۱ ،۱۴۹)
اتخاذ استراتژی مدیریت جانشین پروری برنده – برنده به سازمانها اجازه می دهد که مشاغل کلیدی ، جانشین های بالقوه و شکاف های مهارتی را شناسایی کرده، به کارکنان، گزینه های شغلی موجود و ابزارهایی برای برنامه ریزی و دستیابی به اهداف شغلی شان ، ارائه کنند. به کارگیری رویکردی جامع و یکپارچه، مزایای ایجاد شده برای کارکنان ،‌ مدیران و سازمان را در مجموع بهینه می کند . ثابت شده است که برنامه های جانشین پروری که با مسیر شغلی افراد گره خورده است ،‌ روحیه کارکنان و بهره وری آنها را افزایش می دهد‌. سازمانهایی که توسعه شغلی را پشتیبانی می‌کنند با دادن اجازه به کارکنان برای یافتن فرصتهای جدید در درون سازمان و تشویق به تحرک شغلی‌، به احتمال بسیار قوی آنها را در توسعه شغلی خود سهیم می کنند . (تاج الدین ،۲۰۰۹، ۲۰۲ )
از آنجایی که این کارکنان به احتمال زیاد فرصتهایی در سازمان جستجو می کنند ، بنابراین فرایند نگهداشت به خوبی شکل می گیرد که روی‌هم رفته منجر به افزایش رضایت کارکنان می شود.
گرچه ما به طورکلی به دنبال یک نوع جدید استراتژی مدیریت جانشین پروری هستیم ، اما پژوهشهای اخیر انجمنهای مدیریت منابع انسانی نشان داده که بیش از ۷۰% سازمانهای مورد مطالعه، فاقد استراتژی جانشین‌پروری‌اند . این موضوع، امروزه اهمیت ویژه ای دارد، زیرا برای نخستین بار در دنیای جدید ‌کسب و کار، سازمانها به دلیل از دست دادن افراد باتجربه خود، متحمل ضرر و زیانهای چشمگیری شده اند و این مسئله دقیقا با کمبود نیروی انسانی با مهارتهای مورد نیاز برای جایگزینی و استخدام همزمان شده است به گونه ای که اداره کار در ایالات متحده پیش بینی کرده است که تا سال ۲۰۱۰ حدود ۱۶۸ میلیون فرصت کاری فراهم خواهد شد. این در حالی است که نیروی کار تنها ۱۵۸ میلیون نفر خواهد بود، بنابراین با کمبود ۱۰ میلیون نفری نیروی کار روبه‌رو خواهیم بود. میزان تقاضا برای کارکنان شایسته بسیار بیشتر از میزان عرضه است، این امر برخی از سـازمانها در حوزه های صنعتی را بیشتر زیر فشار قرار می دهد. به گونه‌ای که امروزه حوزه‌هایی، نظیر: تولید‌، و حوزه‌های ‌فنی مهندسی، تکنولوژی اطلاعات و آب و برق ، انرژی و حمل و نقل، با کمبود نیروی ماهر روبه‌رو هستند. (معالی تفتی و تاج الدین، ۲۰۰۸، ۱۹۹)

درسهایی از مدیریت استعداد شرکت اپل
تقریبا همه در کسب و کار از موفقیت اپل در زمینه تولید محصولات شگفت انگیز و رهبری فوق العاده استیو جابز آگاه هستند . بیشتر نویسندگان رویکرد شرکت را به سمت منابع انسانی توصیف کرده اند ولی اکثرا کمتر به علت بکارگیری این دیدگاه انسانی پرداخته اند.
پس از دو دهه تجزیه وتحلیل وجه تمایز و تفاوتهای کلیدی این شرکت در زمینه مدیریت استعداد به شرح ذیل شناسایی شده است:
بهره وری نیروی کار و نوآوری
هریک از شرکتهای موفق جهان ظرفیت دامنه و محدوده محصولاتشان را توسعه می دهند ولی شرکت اپل در سطح متفاوتی از آنها قرار داردچرا که هر چند سال این شرکت توانایی اش را برای ورود به دامنه محصولات جدید و متفاوت نشان داده است.
اپل یک شرکت کامپیوتری بود ولی در دهه گذشته با ارائه ipod  و itunes  در محصولات موزیک پیشتاز شد. پیوند جدید بعدی در دامنه محصولات  شرکت اپل گوشی های هوشمند بودند که صنعت pc  را به چالش کشیدندمقدار زیادی از چابکی شرکت اپل به خاطر فرهنگ سازمانی و جهت چشم انداز رهبران ارشد آن باشعار تقویت حس نیاز برای گرفتن آمادگی برای چیز بزرگ بعدی است.

این توانایی برای تغییر موفقیت آمیز از یک صنعت به صنعت دیگر در مدت زمان کوتاهی چابکی نام دارد.
فرهنگ سازمانی
در اپل یک انتظار فرهنگی که بعد از موفقیت در یک کار شما بایستی فورا برای کسب چیزهای کاملا متفاوت حرکت کنید و بایستی بدانید که تجهیز شده و به سرعت یاد بگیرید .
انتظار تغییر آزادانه مقاومت را از بین می برد و این پیام را می فرستد که کارکنان نباید استراحت کنند و متوقف شوند ، این بدان معنی است که کارکنان بایستی از نظر ذهنی برای چاشهای فوق العاده بعدی آماده باشند.
کارمندان اپل در تیمهایی دیسکانکت متعدد کار می کنند که با پیش بینی کم نسبت به هدف یا اطلاعات مورد استفاده در نظر گرفته شده برای کارشان با یکدیگر  یکدیگر رقابت می کنند.
استخدام
الویت در استخدام  کارکنانی است که نسبت به تغییرات و چالشهایآمادگی بیشتری داشته باشند.
تغییر کار مکرر این مفهوم را لود میکند که یک کارمند خسته برای یک زمان طولانی با کارش نخواهد ماند زیرا که یک کار و تمرکز تغییر می کند . این یک فاکتور جذب عمده در استخدام است: تمایل برای چالشهای تغییر آزاذانه
دیدگاه اپل برای ایجاد یک تصویر و چارچوب استخدامها و جذبهای مهارت های جدیدی است که به آنها  برای حرکت موفقیت آمیز در حوزه های تولیدات کاملا جدید و غیر مرتبط نیاز داشتند

ارزیابی عملکرد
یکی از بهترین اندازه گیری بهره وری نیروی کار درآمد به ازا هر نفر کارمند است روش اول این شرکت مدنظر قرار دادن درآمد به ازای هر نفر به میزان ۲ میلیون دلار است و روش دوم سود حاصل از هر کارمند به مقدار ۴۷۸ هزار دلار برای شرکت است.
شرکتها بایستی بهای سنگینی را برای نوآوری  بپردازند ولی با این حال شرکت اپل بهبود نوآوری را با کمک تلاش همه جانبه و اینکه زمان و پول کافی برای دوباره کاری  وجود ندارد.
مهلت غیر واقعی  در شرکت اپل به این معنی است که شما مجبور به حل مسایل پروژه در کمترین زمان ممکن هستید زیرا زمان برای دوباره کاری وجود ندارئد فشردگی تیم را برای انسجام بیشتر مجبور می کند چرا که یک برنامه فشرده هر کسی را برای بهره وری وادار می کند  زیرا آنها می دانند جایی برای لغزش وجود ندارد . رویکرد فشرده به این معنی است که حتی با منابع بزرگ هر کارمند هر کارمندی با طرز فکر فشردگی سازگار و هماهنگ شود.
فرهنگ عملکرد
تجزیه و تحلیل کسب و کار اپل نشان داد که تمرکز روی نتایج رهبری صنعت تولید شده است،پاداشها و برنامه های تشخیص در اپل  برای یک جزء تلاش شامل نمی شود بلکه به جای جشن نقاط  عطف تولید متعدد ، فقط پرده برداری از یک تولید نهایی  یک جشن یزرگ است.
یک فرهنگ عملکرد  تمایزها و تفاوتهای چشمگیری مبتنی بر عملکرد را می طلبد و به عینه کسانی که در عملکردهای سطح بالا و روی محصولات حساس کار می کنند متفاوت رفتار می کنند.
اینگونه رفتارها باعث می شوتد تعدادی از کارکنان شکایت کنند  ولی درواقع اگر رفتار همه کارمندان یکسان و مشابه باشد ممکن است که عاملان عملکردهای سطح بالا را خنثی کرده و باعث شوند که آنها شرکت را ترک کنند.
در شرکت اپل داشتن مدرک تحصیلی سطح بالا و یا موفقیتهای گذشته در زمینه تولید محصولات قبلی شمارا از فرهنگ رقابت دور نگه نمی دارد و به منظور توسعه محصولات رقابت داخلی شدید است .
شرکت اپل به دنبال افراد سخت کوش و متعهد است  و شعار شرکت بر روی سایت آن اینست که : آنچه ما بدست آوردیم با سخت کوشی دست یافتیم هرچیزی با سخت کوشی اتفاق خواهد افتاد و شما ممکن است کار آسانتری را در هر جای دیگری بغیر از شرکت اپل پیدا کنید.
شعار شرکت اپل در وبسایتش :
اگر شما نسبت به انجام کارهای بزرگ با جزئیات دقیق توجه نداشته باشید شرکت به شما خواهد گفت: جای شما اینجا نیست :”کراوات خود را کنار گذاشته و ایده های جدیدتان را بیاورید”  (Sullivan,2011,PART 1)

نتیجه گیری
امروزه توجه به مدیریت استعداد به منظور افزایش بهره وری کارکنان و حفظ توان رقابتی در محیط های پیچیده و پویا حیاتی است.
مدیریت استعداد را باید به عنوان یک سیستم در جریان هر یک از فرایندهای توسعه منابع انسانی ، نهادینه کرد.در حقیقت مدیریت استعداد متعلق به همه فرایندهای توسعه منابع انسانی است و ارزیابی و درک استعدادها در بسیاری از بخشهای درون سازمانی امکان پذیر است.
در رقابت شدیدی که در بازار استخدام وجود دارد پایه و اساس لازم برای جذب استعدادها،‌ تدوین یک طرح است و بایستی با برنامه ریزی نیازها و منابع مورد نیاز را شناسایی و تعیین کرد.
در شرایط کنونی شرکتها و سازمانهایی موفقترند که با پرورش استعدادها سطح عملکرد کارکنان و سازمان را پیوسته بالا ببرند و همچنین با سرمایه‌گذاری در وقت و هزینه برای توسعه استعدادهای داخلی(جانشین پروری) ،‌این سازمانها قادر خواهند بود هنگامی که استعدادهای اصلی آنها بــازنشست می شوند یا به هر دلیــل دیگری از سازمان خارج می شـوند‌، با بحران کمبود نیرو مواجه نشوند.

منابع :
۱٫    صیادی،سعید ومرضیه محمدی و امین نیک پور (۱۳۹۰)، مدیریت استعداد مفهومی کلیدی در حوزه سازمانی ، ماهنامه اجتماعی،علمی و فرهنگی کار و جامعه شماره۱۳۵ ،شهریورماه، از ص ۸۱ تا ص ۸۶  ،
پایگاه مقالات علمی نور:http://www.noormags.com
۲٫    رضائیان ، علی وفرزانه سلطانی ( ۱۳۸۸)، معرفی مدل جامع و سیستمی مدیریت استعداد جهت بهبود عملکرد فردی کارکنان صنعت نفت  ، فصلنامهمدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت،پاییز ،از صفحه ۷ تا ۵۰،
پایگاه مقالات علمی نور:   www.noormags.com
۳٫    تاج الدین ،محمدو مرجان معالی تفتی،(۱۳۸۷) ، مدیریت استعداد در فرایندهای توسعه منابع انسانی، ماهنامه تدبیر، سال بیستم شماره ۲۰۲،اسفندماه ،از صفحه ۷۲ تا ۷۳، پایگاه مقالات مدیریت:  www.System.parsiblog.com
۴٫     سیدی ،امیر (۱۳۹۱) ، مدیریت استعداد در فرایندهای توسعه منابع انسانی ، ماهنامه اجتماعی،علمی و فرهنگی کار و جامعه،شماره ۱۴۹ ،آبان ماه ،ص ۱۲ تا ص ۱۸ ،پایگاه مقالات علمی نور:   www.noormags.com
۵٫    معالی تفتی، مرجان و محمد تاج الدین (۱۳۸۷ )، جانشین پروری کلیدنجات در بحران استعدادها، ماهنامه تدبیر، سال نوزدهم ،شماره۱۹۹ ،آذرماه،از صفحه ۶۶ تا صفحه ۶۷
پایگاه مقالات مدیریت:
www.System.parsiblog.com و www.noormags.com
۶٫     معالی تفتی، مرجان(۱۳۸۷)، جذب استعداد در یک بازار رقابتی ،ماهنامه تدبیر،سال نوزدهم شماره ۱۹۸، آبان ماه ،از صفحه ۷۴ تا صفحه ۷۵،
پایگاه مقالات مدیریت:  www.System.parsiblog.com
۷٫    تاج الدین، محمد (۱۳۸۷ )، سیستمهای پرداخت بر مبنای عملکرد  ،  ماهنامه تدبیر   ،سال نوزدهم شماره ۲۰۰ ،  پایگاه مقالات مدیریت:  www.System.parsiblog.com
۸٫    تاج الدین، محمد. معالی تفتی، مرجان(۱۳۸۷)،چرا مدیریت استعدا؟،مجله تدبیر،شماره۱۹۱،فروردین ماه ،از صفحه۶۲ تا صفحه ۶۳، پایگاه مقالات علمی: http://www.noormags.com

۸٫ Hardie, lan (2007) , Practical Steps To Talent Management Management essay, London Business School  ,uk, February,  http://www.ukessays.com
۹٫ Dr  Sullivan , john (2011) , a case study of worlds most valuable firm ,  Talent management lessons from apple,oct, PART 1 ,  http://www.ere.net
۱۰٫ Michael  ,Ed . handfields, Helen . Axelrod ,Beth (2001)   ,  The war for talent published by mckinsey company,harvard busines school press ,  www.amazon.com
۱۱٫ Michael Armstrong (2006) , Human resource management practice, published by Kogan Page Limited,London and  Philadelphia,10th,     http://www.todaylibrary.com

این مطالب را نیز ببینید!

استاندارد پرستار به تخت

تعداد پرستار به بیمار در بخش عمومی در وضعیت مطلوب یک پرستار به ۴ بیمار ...