خانه / آموزشی / اصول و مبانی مدیریت / یادگیری و چابکی سازمانی

یادگیری و چابکی سازمانی

یادگیری و چابکی سازمانی در مدیریت تغییر و تحول نظام سلامت
بهناز کرمانی

چکیده: دنیای امروزی دنیای تحولات و تغییرات مداوم وعصر عدم تداوم هاست که بر سازمان ها تاثیر عمیقی دارند. لذا ضرورت دارد سازمان بصورت مستقیم یاغیرمستقیم برای حفظ، بقا وتداوم حیات خود با تغییراتی که سازمان را با تهدید مواجه می نمایند تطبیق یابد. نظام سلامت نیز از این قاعده مستثنی نیست و بدون تغییر، مدیریت این نظام قادر نخواهد بود سازمان‌ را مطابق با آنچه اهداف سیاست های سلامتی ایجاب می‌کند تغییر داده و متحول سازد. براین اساس در کشورهای مختلف گرایشی قوی درخصوص تغییر و اصلاح نظام سلامت با محوریت بازار و استفاده از ساز وکارهای اقتصادی آزاد، شکل گرفته است.
چابکی سازمانی و یادگیری سازمانی هم از موضوعات مرتبط با تغییر و تحولات سازمانی هستند. در این مقاله سعی بر آن است که علاوه بر توضیح مدیریت تغییر، نقش دو عامل مهم چابکی و یادگیری سازمانی در موفقیت، کنترل و بکارگیری موثر و مفید تغییر و تحولات نظام سلامت، بیان شود. مقاله حاضر از نوع مروری است که مطالب آن با استفاده از منابع کتابخانه ای، اینترنتی و مقالات مرتبط جمع آوری گردیده است. اگر تغییر و تحولات با مدیریت صحیح همراه باشد، می توان از آن به نحو مثبت برای سازمان بهره جست اما اگر مدیر توانایی برخورد صحیح با تغییر را نداشته باشد، تغییر به بحران تبدیل خواهد شد که در مواردی حتی به شکست سازمان نیز منجر می شود. چابکی و یادگیری سازمانی دو عاملی هستند که مدیر را قادر می سازند برخورد صحیح و موثرتری با تغییر و تحولات داشته باشد و ازفرصت های پدید آمده به بهترین نحو استفاده نماید. همچنین می توانند منجر به رشد و سازگاری بهتر و مدیریت صحیح تغییرات شوند.
توضیح :
این مقاله در ششمین همایش سالانه دانشجویان مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی کشور که در ۱ و ۲ اسفندماه ۱۳۸۷ برگزار شد ارائه شده است.
کلیدواژه : یادگیری سازمانی ؛ مدیریت تغییر و تحول ؛ چابکی سازمانی ؛ نظام سلامت
——————————————————————————–
۱- مقدمه
ما در زمان و عصری زندگی می کنیم که روند تغییرات و تنوع ابزار مورد استفاده در جریان زندگی هر روز بیشتر می شود. علم مدیریت نیز بنا بر این اصل، تحولاتی را شاهد بوده است. مدیریت اعم از آنکه در بخش دولتی باشد یا خصوصی، مسئولیت بکارگیری صحیح و مناسب عوامل تولید را در جهت اهداف سه گانه سازمان، کارکنان و دولت بعهده دارد. به این دلیل، ایفای نقش مدیریت در این عصر، بسیار پیچیده و دشوار است [۱]. همچنین از آنجا که تغییر، یکی از بزرگترین خصوصیات سازمانها و موسسات در حوزه رقابتی امروز است [۲]، تغییرات تکنولوژیکی یا هر نوع تغییر دیگری، تغییرات مدیریتی را نیز طلب می نماید [۱].
نظام سلامت نیز از این قاعده مستثنی نیست و بدون تغییر، مدیریت این نظام قادر نخواهد بود که سازمان‌ را مطابق با آنچه اهداف سیاستهای سلامتی ایجاب می‌کند تغییر داده و متحول سازد [۳].
نظام سلامت و بیمارستان نیز سازمان هستند. سازمانی که می تواند غیرانتفاعی اما با سازوکارهای اقتصادی اداره شود. بعنوان مثال بیمارستان سازمانی است که باید با سازوکارهای مدیریتی اداره شود. براین اساس باید توجه کنیم که:
اگر به بیمارستان با نگرش یک سازمان نگاه کنیم، آن زمان نگاهمان نسبت به بیمار نیز تغییر می کند. در این شرایط بیمار به مشتری تغییر پیدا می کند و آنگاه به دست آوردن رضایتش بیش از گذشته مورد توجه قرار می گیرد.
اگر به بیمارستان با دید یک سازمان نگاه کنیم، آن گاه به این نتیجه می رسیم که با توجه به رقابتی بودن فضای پیرامون، مشتریان می توانند مراکز خدماتی دیگری را انتخاب نمایند و
اگر به بیمارستان به عنوان یک سازمان نگاه کنیم، آن گاه درک می کنیم که این سازمان برای بقا و استمرار خود ناگزیر به تغییر و انطباق با شرایط موجود، پذیرفتن فضای رقابتی و بهره گیری از سازوکارهای اقتصادی است [۴].
انطباق با شرایط موجود، پذیرفتن فضای رقابتی و بهره گیری از سازوکارهای اقتصادی نیاز به ابزارهایی برای موفقیت، بهره گیری هر چه بیشتر از فرصتهای ایجاد شده در اثر تغییر، ایجاد تغییرات موردنیاز وهمچنین مدیریت صحیح و سازگاری موثر با تغییرات دارد. لذا این مقاله به بررسی نقش دو عامل چابکی و یادگیری سازمانی برای دستیابی به موارد مذکور و همچنین اهداف سازمان می پردازد.
چابکی توانایی سازمان برای تغییر است تا فرصتهایی را که براساس این تغییر ایجاد می‌شود مورد بهره برداری قرار دهد. سازمان چابک سازمانی است که می تواند تغییر کند و خود را با تغییرات محیطی همچون یک استراتژی پیروز مندانه وفق دهد [۲].
یادگیری سازمانی هم منجر به پدید آمدن سازمان یادگیرنده خواهد شد؛ سازمانی که با قدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعی‌ یاد می‌گیرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوی‌ تغییر می‌دهدکه‌ بتواند با هدف‌ موفقیت‌ مجموعه‌ سازمانی‌ به‌ نحو بهتری‌ اطلاعات‌ راجمع‌آوری‌، مدیریت‌ و استفاده‌ کند [۵].
در این مقاله مباحثی تحت عناوین تغییر و فرآیند آن، چابکی سازمانی، یادگیری سازمانی، تغییر در نظام سلامت و بحث و نتیجه گیری مطرح شده است تا نقش دو عامل مهم چابکی ویادگیری سازمانی در موفقیت، کنترل و بکارگیری موثر و مفید تغییر و تحولات نظام سلامت مشخص شود.

۲- تغییر
ما در عصر گسستگی ها بسر می بریم. امروز مانند گذشته ادامه دیروز نیست [۶]. ما در عصر دگرگونیهای محیطی خواه اجتماعی، سیاسی و خواه اقتصادی زندگی می کنیم. اگرسازمانهای ما بخواهند پایدار و سر بلند بمانند باید نسبت به این دگرگونیها واکنش مناسب نشان دهند. سازمانهایی که در اهتمام به این دگرگونی ناکام می مانند فرصت ادامه حیات را از دست می دهند! [۷].
تحول، تغییر و دگرگونی یعنی فرآیند ذوب شدن اندیشه‌ها، باورها ورفتارها ی سنتی وتثبیت ارزشهای نوین و استقرار نظام‌های جدید، منطبق کردن سازمانها با آخرین پدیده‌های روز، خروج باورهای ناصواب مدیریت سنتی، ورود باورهای صواب مدیریت نوین و معرفت عقلی، ظهور خدمات و اجراء وعملی نمودن تصمیمات موفق با اولویت مصالح نظام [۸].

بطور خلاصه حداقل چهار تعریف پایه برای مدیریت تغییر وجود دارد:
وظیفه مدیریت تغییر (از وضعیت واکنشی تا پیشگویی کننده): مشهورترین و واضح ترین تعریف مدیریت تغییر است. مدیریت تغییر خود دارای دو معنی است [۹]. معنی اول مدیریت تغییر به ایجاد تغییرات با یک برنامه به روش سیستماتیک و مدیریت شده اشاره دارد و هدف آن اثربخشی بیشتر سیستمها و روش های جدید اجرایی در یک سازمان در حال پیشرفت است. تغییرات باید مدیریت شود و بوسیله سازمان کنترل شود. اما در هر حال این تغییرات داخلی ممکن است توسط حوادث و جریان های خارج از سازمان تحت تاثیر قرار گیرد که اصطلاحا به آن “محیط” می گویند [۹]. تعریف جامع در مورد تغییرات برنامه ریزی شده به شرح زیر می باشد: برنامه ریزی و اجرای برنامه هایی در زمینه نوآوری ساخت سازمانی، مشخص کردن یک هدف یا تغییر در فلسفه عملیاتی، جو سازمان و یا روش عملکرد سازمانی [۱۰]. معنی دوم مدیریت تغییر یعنی پاسخگویی در برابر تغییراتی که سازمان روی آن کنترل کمی دارد یا کنترلی ندارد (مثل قانونگذاری، تغییرات سیاسی و اجتماعی، رقبای فعالیت، تغییر جریان های اقتصادی و …). محققان و شاغلان بطور همانند و یکسان بین پاسخگویی انفعالی (واکنشی) و یا پیشگویی کننده (قبل از وقوع) تمایز قائل می شوند [۹].
محدوده اجرای تخصصی کار (با اختلافات قابل توجه و مهم در شایستگی و سطوح مهارتی بین شاغلان): عاملان تغییر، تغییر و شیوه های آن را مدیریت می کنند. شرکت های مختلف مشاوره ای زیادی وجود دارد که اصول یکسانی دارند ولی شیوه های متفاوتی بکار می برند. برخی کارشناسان مدیریت تغییر ادعا می کنند که آنان به مدیریت مشتریان و تغییرات پیش روی آنان کمک می کنند. برخی دیگر معتقدند که مشتریان به تغییر کمک می کنند [۹].
محتوای علمی (شامل مدل ها، متدها، تکنیک ها و دیگر ابزارها): مدیریت تغییر بطور عمده شامل متدها، مدل ها، تکنیک ها، ابزار، مهارت ها و دیگر اشکال علمی است که در هر فعالیتی استفاده می شوند. زیرا مضمون موضوع مدیریت تغییر در تمام رشته ها اعم از روانشناسی، جامعه شناسی، مدیریت بازرگانی، اقتصادی، مهندسی، صنعت، مهندسی سیستم ها و مطالعه رفتار سازمانی و انسانی کشیده شده است.[۹].
مکانیزم کنترل (شامل تعیین شرایط لازم، استانداردها، فرآیندها و روش های کار): سیستم های اطلاعاتی سعی بر سرپرستی و کنترل تغییرات و کاربرد آنها در سیستمها دارد [۹].
مدیریت تغییر ممکن است یک فرآیند بسیار پیچیده تلقی شود که یک جواب و روش اساسی برای آن وجود ندارد. تغییر یک مسئله طبیعی است و لازم و ملزوم فاکتورها و عوامل فراوانی است و بستگی به سازمان و تغییرات هدفهای محیط خارجی و غیره دارد [۱۱].
تغییرات موقعیکه حادث می شوند یا برنامه ریزی شده اند، یا اینکه کارائی فنی ضرورت آنها را ایجاب می کند و یا خواسته های محیطی آنها را موجب می شود [۱۲]. تفاوت های زیاد بین تغییر برنامه ریزی شده و تغییر ناگهانی به نظر می رسد که شاید اصلی ترین موضوعی که مطرح است، محیط است [۱۳].
چون سازمانها سیستم های باز هستند و به محیط خود وابسته اند و چون محیط همیشه ثابت نیست، لذا سازمانها باید سازو کارهای داخلی خود را برای تسهیل در تغییر برنامه ریزی شده توسعه دهند. سازمان ها برای اینکه اثربخش باشند نیاز به تغییر و وفق دادن خود با شرایط متغیر دارند [۱۲].
سازمان ها با فشارهای دائمی برای تحول مواجه هستند [۱۴]. افزایش در سرعت تغییرات از نظر سازمانی چنین معنی می دهد که برای بقا و ادامه حیات تطابق های پی در پی لازم است. ولی نه تنها ادامه حیات و بقای سازمان ها در گرو تطابق آنها با شرایط متغیر محیطی است، بلکه رشد و پیشرفت آنها نیز تا حد زیادی بستگی به میزان موفقیت در تطبیق با عوامل متغیر محیطی دارد [۱۵].
اگر مدیریت یک سازمان برای برخورد با تهدیدها و تحولات غیر قابل پیش بینی وقوف داشته باشد در آن صورت از تهدیدها متضرر نمی گردد و چنان چه انعطاف پذیری لازم در مدیریت و سازمان برای سازگاری با تغییرات وجود داشته باشد، تهدیدها اثرات مثبت بر روی سازمان خواهند گذاشت [۱۰].

۳- فرآیند تغییر
زمان حاضر: شرایط فعلی را تحلیل کنید. در حال حاضر چه کاری انجام می شود؟ در صورتی که تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت های سازمانی چه مواردی هستند؟
نتایج آینده: نیازها، خواست ها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق می کند مشخص کنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید. از طریق ادراک، شهود و درک روندها، دورنما را ترسیم کنید.
استراتژی: به جایی که می خواهید باشید چگونه می رسید؟ چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید. آیا در یک مسیر ثابت حرکت می کنید یا در میانه راه مسیر را تغییر می دهید. بدون درک روشن از نتایج آینده، استراتژی نمی تواند اجرا شود.
اقدام تغییر دهنده: برای اطمینان از اینکه هرقدم یامرحله ازاستراتژی اجرا می شود، اقدامات مورد نظر را شناسایی کنید. این اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است که استراتژی موجودیت می یابد ومعیار پاسخگویی افراد مشخص می شود.
بازنگری: وقتی به مقصد رسیدید آیا می دانید کجا هستید؟ آیا به نتایج موردنظر دست یافته اید؟ آنچه را که استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آورده اند اندازه گیری کنید.
این مدل برای تعیین مراحل فرآیند تغییر توسط مدیران مفید است و به آنها کمک می کند آنچه را که در پی خواهد آمد ببینند [۱۶].

البته پیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار باید برآورده شوند:
مسیر یا نتیجه باید تعیین شود
افراد باید بدانند ماندن در شرایط فعلی سخت تر از رسیدن به نتایج تغییر است
یک سیستم یا استراتژی اجرا و اندازه گیری باید بکار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود
مهارت ها و منابع موردنیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند [۱۶].
یک چارچوب بسیار مفید برای فکر درباره فرآیند تغییر، حل مسئله است. مدیریت تغییر حرکت از وضعیت بروز مشکل به وضعیت حل مسئله. یک مسئله چیزی نیست جز موقعیتی که نیاز به اقدامات اصلاحی لازم دارد. اینکه ما برای این موقعیتها “مسئله” را بکار ببریم یا از کلمه “فرصت” استفاده کنیم بی اهمیت است. در هر دو مورد، موضوع مهم، مجموعه اقدامات شناسایی و جایگزینی است که تغییرات مطلوب و تعیین شده را در موقعیت ایجاد خواهد کرد. اما این اقدامات مشخص و تعریف شده نیست. بنابراین نیاز به مجموعه ای از اقدامات می باشد که در نهایت منجر به حل مسئله شود. این فعالیت و جستجو اصطلاحا “حل مسئله” گفته می شود [۹].
بطور کلی می توان گفت که دگرگونی نمی تواند در حد تعبیر لوین خمود و راکدباشد، دگرگونی به نرمی و روانی نیاز دارد. آینده نیازمند برنامه ریزی راهبردی و تغییر مستمر است و برای برآوردن این نیاز وجود  تیم هایی مرکب از افرادی که به چندین هنر آراسته هستند، ضرورت دارد. رهبران الهام بخش مشگل گشای همه سازمانهای نیازمندتحول نیستند. گرچه هنوز این رهبران می توانند بر روند دگرگونی ها اثر بگذارند، اما شاید تیمها دربرآوردن نیاز آتی دنیای کسب و کار در محیطهای پیچیده و متغیر فردا بهتر عمل کنند [۱۷].

۴- چابکی سازمانی
از سال ۱۹۹۱ اصطلاح چابکی برای اولین بار به کار گرفته شد. چابکی به معنای توانایی پاسخگویی و واکنش سریع و موفقیت‌آمیز به تغییرات محیطی است. همانند تولید کنندگان، سایر سازمانها و موسسات ناچارند که برای رقابت در قرن بیست و یکم به دنبال چابکی باشند چرا که سازمان های مدرن با فشار فزاینده‌ای جهت یافتن راه های جدید رقابت کارآمد در بازار پویای جهانی مواجه هستند [۱۸].
اصلی ترین نیروی محرک چابکی، تغییر است. چــابکی بعنوان توانایی ســریع یک سازمان در پاسخگویی به تغیــیر در بازار وتقاضای مشتریان تعریف شده است [۲]. سازمانهای چابک فراتر از انطباق با تغییرات می اندیشند و متمایل به استفاده از فرصتهای بالقوه در یک محیط متلاطم و کسب یک موقعیت ثابت به‌خاطر نوآوریها و شایستگیهای خود هستند [۱۸].
چابکی، توانایی سازمان برای عرضه محصولات و خدمات با کیفیت بالا را ارتقا داده و در نتیجه عامل مهمی برای اثربخشی سازمان می‌شود [۱۸]. یــک ســازمان چــابک فرآیندهای سازمانی و افراد را با فناوری پیشرفته ترکیب می‏کند تا نیازهای مشتری را برای ارائه محصولات و خدمات با کیفیت زیاد ودر مدت زمان نسبتاً کوتاه برآورده کند. چابکی توانایی سازمان در تهیه محصولات و خدمات با کیفیت خوب را افزایش می دهد و بنابراین برای افزایش توان رقابت سازمان مهم است [۱۹].
سازمان چابک به طور کلی می‌تواند باعث کاهش هزینه های تولیدی و افزایش سهم بازار، ارضای نیاز مشتریان‌، آماده سازی برای معرفی محصول جدید‌، ارزیابی و تخمین فعالیت های فاقد ارزش افزوده و افزایش رقابت سازمان شود. از این ‌رو سازمان چابک به یک استراتژی موفقیت آمیز در بازارهای رقابتی با تغییرات سریع نیاز‌های مشتریان تبدیل شده است [۲].

۵- ارکان و مدل چابکی سازمان
هدف در سازمان چابک ایجاد رضایت برای مشتریان و کارمندان است. برای چابکی سازمان، ارکانی در نظر گرفته شده است که در جدول ۱ آمده است [۲].

جدول شماره ۱- ارکان چابکی
ابعاد ویژگی های مرتبط
تغییر فرهنگ تغییر، بهبود مستمر
یکپارچگی یکپارچگی سازمان، اجرای متقارن فعالیت ها، اطلاعات قابل دسترس برای کارکنان
تیم سازی تصمیم گیری غیرمتمرکز، قدرتمندسازی افراد برای کار در تیم ها، تیم های متقاطع (هم ارز)، تیمها در مقابل مرزهای سازمان
رقابت برای فعالیت ها و ساختار تجاری پاسخگویی دشوار است، ظرفیت های چند مخاطره ای
تکنولوژی آگاهی تکنولوژیک، رهبری استفاده از تکنولوژی موجود، مهارت و دانش بکارگیری تکنولوژی، تکنولوژی تولید منعطف
کیفیت کیفیت عمر محصول و خدمات، محصولات با ارزش افزوده، حق طراحی اولیه، زمان چرخه کوتاه مدت توسعه
مشارکت روابط بر اساس اعتماد به مشتریان/عرضه کنندگان، شکل دهی ارتباطات سریع
بازار روابط استراتژیک با مشتریان، روابط نزدیک با عرضه کنندگان، پاسخگویی به تغییر در نیازهای بازار، محرک های مشتری و نوآوری های رضایت مشتری
آموزش آموزش وتوسعه مستمر، سازمان یادگیرنده، کارکنان چندمهارتی ومنعطف، به روز رسانی مهارت های کاری
رفاه رضایت کارکنان
ابعاد ویژگی های مرتبط
تغییر فرهنگ تغییر، بهبود مستمر
یکپارچگی یکپارچگی سازمان، اجرای متقارن فعالیت ها، اطلاعات قابل دسترس برای کارکنان
تیم سازی تصمیم گیری غیرمتمرکز، قدرتمندسازی افراد برای کار در تیم ها، تیم های متقاطع (هم ارز)، تیمها در مقابل مرزهای سازمان
رقابت برای فعالیت ها و ساختار تجاری پاسخگویی دشوار است، ظرفیت های چند مخاطره ای
تکنولوژی آگاهی تکنولوژیک، رهبری استفاده از تکنولوژی موجود، مهارت و دانش بکارگیری تکنولوژی، تکنولوژی تولید منعطف
کیفیت کیفیت عمر محصول و خدمات، محصولات با ارزش افزوده، حق طراحی اولیه، زمان چرخه کوتاه مدت توسعه
مشارکت روابط بر اساس اعتماد به مشتریان/عرضه کنندگان، شکل دهی ارتباطات سریع
بازار روابط استراتژیک با مشتریان، روابط نزدیک با عرضه کنندگان، پاسخگویی به تغییر در نیازهای بازار، محرک های مشتری و نوآوری های رضایت مشتری
آموزش آموزش وتوسعه مستمر، سازمان یادگیرنده، کارکنان چندمهارتی ومنعطف، به روز رسانی مهارت های کاری
رفاه رضایت کارکنان
یک سازمان ضرورتا دارای مجموعه ای از ظرفیت ها برای پاسخگویی به تغییرات در محیط است. سازمان چابک بیشتر در مورد تغییر و عدم اطمینان و غیر قابل پیش بینی بودن محیط نگران است و سعی در نشان دادن واکنش صحیح در این شرایط دارد. از این‌رو سازمان چابک نیاز به ظرفیت های موجود بالقوه و تطابق برای مواجهه با این تغییرات و عدم اطمینان ها در محیط دارد. این ظرفیت ها شامل ۴ عنصر اصلی هستند [۲]:
قدرت پاسخگویی (واکنش): توانایی شناسایی تغییرات وپاسخگویی سریع به آنها جهت برطرف سازی آنها.
رقابت: توانایی دستیابی موثر و کارا به اهداف و رسالتهای سازمان.
انعطاف پذیری /قدرت پذیرش: توانایی پردازش فرآیند های مختلف و دستیابی به اهداف گوناگون با امکانات یکسان.
سرعت /چابکی/تیزی: توانایی انجام فعالیتها در کوتاه ترین زمان ممکن.
با استفاده از این ۴ اصل یک متدلوژی برای ترکیب آنها به یک سیستم مرتبط و یکپارچه ایجاد شده است و همچنین از آنها به ‌عنوان ظرفیتهای رقابتی استراتژیک نیز نام برده شده است. بنابراین اگر یک سازمان می خواهد چابک باشد، باید این ۴ اصل را در نظر داشته باشد. دستیابی به چابکی نیاز به واکنش نشان دادن در بعد استراتژی ها، تکنولوژی ها، افراد و فرآیند‌ها است. بدین ترتیب‌، تمام حوزه‌های سازمان نیاز به داشتن حامیان چابکی برای پاسخگویی موثر به تغییرات محیط دارند. در گذشته برای کمک به مدیران در دستیابی به چابکی سازمان‌، مطالعات زیادی برای شناسایی وسایل چابکی که مدیران سازمان می توانند آنها را بر طبق استراتژی سازمان ، فرآیند ها و سیستم های اطلاعاتی انتخاب کنند، انجام شد و ۴ عنصر جزئی در چابکی شناسایی شد: تحویل ارزش به مشتریان؛ آمادگی در مواجهه برای تغییر؛ ارزش گذاری برای دانش و مهارت انسانی؛ ایجاد همکاران مجازی [۲].
در این مدل، فرض می شود که ابعاد نرم و سخت سازمان ها برای رقابت بهتر به سمت فناوری های پیشرفته سوق داده می شوند. در هدایت سازمان به سمت فناوری های پیشرفته، بسترسازی از طریق انگیزش، رهبری مؤثر، سیستم‌های پاداش و غیره حائز اهمیت است [۱۸]. چابکی علاوه بر چابکی در دانش بازار و محیط، به توانایی رهبر در ایجاد اهداف و ماموریت های چابکی نیز بستگی دارد. این امر با پاداش های سازمانی برای پیش بینی و پذیرش تغییر و سازگاری سریع با آن، یا حتی ایجاد تغییر در شرایط بازار برای سود بردن از آن پشتیبانی می شود [۱۹].
از طرفی، توسل به قدرت مهارت و خلاقیت ذینفعان سازمانی و استفاده درست و به موقع از فناوری ها موجب افزایش انعطاف پذیری و میزان پاسخگویی سازمان می شود. در این حالت است که سازمان می تواند با ایجاد ارتباط موثر با تامین کنندگان، به موقع محصولات و خدمات و یا به عبارتی نیازها و خواسته های مشتریان را پاسخ گفته و به چابکی تولیدی دست یابد. حال اگر سازمان، سه مؤلفه هزینه، سرعت و کیفیت را مدنظر قرار داده و در بهبود وضعیت این سه مؤلفه در سراسر سازمان بکوشد، به چابکی سازمانی دست خواهد یافت. بنابراین، می‌توان گفت که چابکی سازمانی بر پایه سه مولفه کیفیت، سرعت، و هزینه سنجیده می شود و سازمانها می بایست برای نیل به چابکی سازمانی این سه مقوله را به سطح عالی برسانند [۱۸].
برای رقبای چابک، تغییر و عدم اطمینان منبع احیای فرصت ها از روشهای موفق دائمی است. بنابراین برای رویارویی با تغییرات بدون سابقه قبلی، چابکی متکی به ابتکار، مهارت، دانش انسانی، و دسترسی افراد به اطلاعات است [۱۸].۶- یادگیری سازمانی
یادگیری سازمانی فعالیت بلند مدتی است که شرایط را به شرایط سودمند رقابتی تبدیل می سازد [۲۰]. یکی از مزایای اصلی یادگیری سازمانی این است که سازمان ها را قادر می سازد تا تغییر را بموقع و به روشی اثربخش اداره کنند [۱۳].
یک سازمان یادگیرنده سازمانی است که شیوه های انجام کار را هدایت می کند، به آموزش کارکنان اهمیت می دهد، به کارکنان یادآور می شود که همواره علاقه مند فراگیری باشند، گروه های کاری را تشکیل می دهد، بر ریسک تأکید و از سرزنش کردن دوری می کند، با کارکنان ارتباط همه جانبه ای برقرار می کند و اطلاعات لازم را به موقع در اختیارشان قرار می دهد، به آنها می آموزد که قدرت تصمیم گیری واقع بینانه را در خود توسعه دهند، از ایده های جدید استقبال می کند، با سرعت زیاد آیین نامه ها و بخشنامه ها را معرفی می کند، ارباب رجوع خود را می شناسد و مستقیماً با آنها وارد گفتگو می شود، بازخوردهای مثبت را به همه کارکنان به طور مستمر ارائه می دهد و تنبیه ها را به حداقل می رساند، آگاهی و شناخت را سرلوحه رشد حرف های کارکنان قرار می دهد، به پرونده ها در حداقل زمان ممکن رسیدگی می کند، رضایت و غرور کارکنان را تقویت می کند، برای پرهیز از خودمحوری قدرت را به طور تقریباً منطقی در سراسر سازمان توزیع می کند، بر اطلاعات مستند تکیه دارد نه بر فرض ها و دهن بینی ها، از تجارب خود و گذشتگان به خوبی درس می گیرد و ارزش شکست ها را می داند [۲۱].
سازمان یادگیرنده سازمانی است که یادگیری را برای تمام اعضا تسهیل می کند و مداوم آن را انتقال می دهد. همچنین به وجود آورنده دیدگاه های جدید است. این سازمان مکانی است که در آن افراد مرتباً توانایی خود را در جهت خلق هر آنچه که میل به خلق آن دارند افزایش می دهند، مدل های جدید یادگیری را فراگرفته و یاد می گیرند که چگونه بیاموزند. محل آزمایش مداوم تجربه ها، انتقال آنها و ربط دادن آن به هدف اصلی است [۲۱].
یادگیری سازمانی زمانی اتفاق می افتد که موجب تغییر عقاید و دیدگاه های موجود شده و دیدگاه جدیدی را خلق کند و از طریق ارتباط و تعامل به تمام سطوح سازمانی منتقل شود که این انتقال از طریق مشارکت بهتر صورت می گیرد [۲۱]. همچنانکه موقعیت ها و ادراکات افراد نیز تغییر می یابند، قالب های فکری موجود مناسبت ها و وابستگی های خود را از دست می دهند و قالب های فکری جدیدی ظهور می کنند [۱۳].
دو مولفه ای که واقعا به نظر می رسد باعث شده اند یادگیری سازمانی مورد توجه قرار گیرد عبارت اند از: (۱) نرخ تغییرات و (۲) افزایش فشارهای رقابتی، که هر دو از جهانی شدن نشئت گرفته اند و چهار گزاره مشترک که مفهوم یادگیری سازمانی را پی ریزی می کنند عبارت اند از:
به منظور بقا، سازمان می بایستی حداقل با سرعت یکسان با تغییرات محیطی بیاموزد.
میزانی که یک سازمان نیاز دارد تا از شکل های سنتی یادگیری به سمت یادگیری سازمانی حرکت کند، به درجه بی ثباتی (تغییر) محیطش بستگی دارد.
در گذشته حفظ اتحاد و سازش با محیط سازمان، مسئولیت مدیران ارشد بود، اما امروزه محیط آنقدر سریع در حال تغییر است که این کار فرای توانایی تعداد کمی مدیران نخبه است.
تمامی نیروی کار، نیازمند سهیم شدن در شناسایی نیاز به تغییر، اجرای آن و یادگیری هستند؛ البته اگر سازمان می خواهد با محیط خود همگام باشد [۱۳].
سازمان های یادگیرنده دارای قطعات ساختاری استراتژیک به شرح زیر هستند:
تسهیل ماموریت و دیدگاه و حمایت کارکنان از آن
رهبری مشارکتی و آماده کردن کارکنان برای تصمیم گیری ها
تجربه کردن پاداش و حمایت ها و فرهنگ تشویق کننده آن
انتقال دانش در داخل و خارج سازمان و یادگیری و عبرت از شکست ها
کار گروهی و همکاری [۲۰].
سازمان های‌ یادگیرنده‌ واقعی‌ به‌طور فعالانه‌ای‌ با طراحی‌ اصولی‌ و نه‌ برمبنای‌ شانس‌ و تصادف‌ فرآیند یادگیری‌ را مدیریت‌ می‌کنند. سازمانهای‌یادگیرنده‌ مدیریت‌ فرایند یادگیری‌ را از طریق‌ پنج‌ فعالیت‌ عمده‌ زیر انجام‌می‌دهند: حل‌ مسئله‌ به‌ طریق‌ سیستماتیک‌، آزمایش‌ کردن‌ با شیوه‌های‌ جدید، یادگیری‌ از تجارب‌ و گذشته‌ سازمان‌، یادگیری‌ از تجارب‌ و شیوه‌های‌ نوین ‌مورد استفاده‌ دیگر سازمانها، و انتقال‌ سریع‌ و مؤثر دانش‌ در پیکره‌ سازمان‌. باایجاد سیستم ها و فرایندهایی‌ که‌ از این‌ فعالیت ها پشتیبانی‌ به‌ عمل‌ آورند و آنهارا در بافت‌ عملیات‌ روزمره‌ سازمان‌ نهادینه‌ کنند، سازمان ها می‌توانند یادگیری ‌را با اثربخشی‌ بیشتری‌ مدیریت‌ کنند [۵].

سازمان ها سیستم های یادگیری مستمری هستند که در آنها سازوکارهایی برای موفقیت و استفاده از ظرفیت های سازمانی برای اشخاص و گروهها تعبیه شده است. این امر به خوبی با این باور که مزیت رقابتی از طریق بالابردن ظرفیت منابع به دست می‌آید سازگار است [۲۲]. عوامل اساسی در یادگیری سازمانی را می توان به سه دسته طبقه بندی نمود: قابلیتهای کارکنان، توانایی سازمان در دسترسی به اطلاعات روزآمد، انگیزه و همکاری کارکنان [۲۳]. یادگیری‌ در حقیقت‌ به‌عنوان‌ راهبردی‌ واقعی‌ در جهت‌ بهبود و پیشرفت‌ سازمان‌ و عامل‌ ایجاد وتقویت‌ قابلیتهای‌ فردی‌ و تیمی‌ و تامین‌ کننده‌ نیازهای‌ آینده‌ سازمان‌ به‌ حساب‌ می‌آید [۲۴]‌.‌سازمان یادگیرنده سازمانی است که بطور فعال مشکلات خود را جستجو می کند و با استفاده از دانش نوین به رفع معایب می پردازد و با این روال  سازمان یادگیرنده در مقابل تغییرات سریع محیط خود را سازگار و حتی رشد می دهد. سازمانی که خود تغییری را پذیرفته و از طریق آموزش فردی، روابط علمی گروهی و آموزش تیمی درون و برون سازمان، در صدد یافتن مستمر مشکلات سازمان و رفع آنها از طریق روش های دانش مدار است، با تحولات بین المللی و نیازمشتریان خود سازگار و هم جهت است. سازمان یادگیرنده سازمانی که بطور مداوم پیشرفت می‌کند تا آینده را خلق کند. به همین دلیل عامل موفقیت اصلی اکثرسازمانهای برترجهان این اصل عنوان شده که “این سازمانها یادگیرنده اند”[۲۵].

۷- تغییر در نظام سلامت
صنعت بهداشت و درمان با تغییرات زیادی مواجه است. تجربه تغییر در مراقبت های بهداشتی، متخصصان را آماده می کند تا سازمان هایشان را برای آینده مهیا کنند. آنها تجربیات را برای بهبود تیم، تصمیم گیری و مهارت های ارتباطی بکار می گیرند. بعد از تکمیل تجربه تغییر، مدیران مراقبت های بهداشتی قادر به انجام موارد زیر هستند:
شناسایی فشارهای موجود در برابر تغییرات
استفاده از بهترین مدل برای برنامه ریزی تغییرات
اجرای تغییرات مطمئن (بدون شبهه)
مواجهه با تغییراتی که منحصر به صنعت بهداشت و درمان اند [۲۶].
نیازها و انتظارات در ارائه مراقبت های بهداشتی افزایش یافته است. برای دست یافتن به مراقبت های “به اندازه کافی خوب” باید استاندارد های مورد انتظار مشتریان بخوبی توسط ارائه کنندگان خبره و متخصص رعایت شود. بعضا سوء استفاده ها، مشکلات و صدمه به بیماران در سیستم بهداشت مشاهده می شود. مشکلاتی وجود دارد و نیاز به تغییر احساس می شود [۲۷].
اگرچه اهداف تغییرات و اصلاحات بر حسب نوع کشورها و به لحاظ میزان توسعه یافتگی، در ظاهر می‌تواند متفاوت از هم باشد، ولی در حالت کلی تأمین نیازها و انتظارات جدید و در حال تغییر حوزه سلامتی، هدف اصلی هر نظام اصلاحی و تغییر است [۳].
در کشورهای در حال توسعه علاقه‌ای به دخیل کردن مدیران تخصصی برای اداره این سازمان‌ها وجود ندارد. بعلاوه قسمت اعظم دوره‌های آموزش مدیریتی، بر مراقبت‌های اولیه استوار بوده و کم‌تر به مسائل مدیریتی بیمارستان‌ها توجه می‌شود. در صورتی که فرآیند اصلاح نظام سلامت بیشتر یک موضوع مدیریتی است تا یک موضوع اقتصادی و به یک برنامه جامع مدیریتی نیاز دارد تا بتواند موجب تغییر و دگرگونی اساسی در سازمان‌های ارائه‌دهنده خدمات، بر مبنای اهداف سلامتی شود [۳].
برای اصلاح سازمانی باید به فکر یک برنامه جامع، پویا و کاربردی بودکه دربردارندهاهداف اصلاحات یعنی پاسخ‌گویی به نیازها و انتظارات جامعه باشد و توانایی ایجاد تغییر و تحول بنیادی و مستمر در سازمان‌ها مطابق اهداف داشته باشد. روش‌های سنتی اصلاح مانند تمرکززدایی، تعدیل، طراحی مجدد مشاغل و توسعه سازمانی به سبب جزئی‌نگری و نگرش غیر نظام‌مند راه به جایی نمی‌برند. ضمناً هرقدر سطح تغییر بالاتر باشد، تأثیرات و ماندگاری اصلاح بیشتر است و امکان موفقیت افزایش می‌یابد [۳].
برای تغییر واقعی و موثر، یک متدلوژی (روش) تحقیقاتی مناسب ضروری است. باید روشی استقرار یابد که تمامی حیطه ها را دربرگیرد، از جمله اپیدمیولوژی، علوم رفتاری، تحقیقات آموزشی، مطالعات مدیریتی و سازمانی، اقتصادی و آماری. البته لازم به ذکر است که تغییرات کوچک گاهی می تواند تاثیرات بزرگی داشته باشد اما اطلاعات و درک درباره تغییرات کوچک، کاربرد و تاثیرات احتمالی آنها بسیار کم است [۲۷].
به دلایل بسیار و به منظور نائل شدن به چهار هدف عمده (که در دستورالعمل نحوه اداره بیمارستان های در قانون بودجه سال ۱۳۸۵ کل کشور نیز آمده است)، شامل ارتقاء مستمر کیفیت خدمات سلامت، تعالی عملکرد خدمات بالینی، افزایش بهره وری و افزایش رضایت مندی آحاد جامعه، ضرورت اصلاح و تغییر در نظام سلامت، بیشتر از پیش احساس می شود. برخی از این دلایل عبارتند از:

گرایش درخصوص اصلاح نظام سلامت با محوریت بازار
اهمیت کارایی و اثربخشی
فشار بر تحدید هزینه
فرآیند تخصص گرایی
افزایش انتظارات مردم
افزایش شتابنده هزینه ها
تغییر الگوی بیماریها
توسعه تکنولوژی پزشکی و گرایش از خدمات بستری به سرپائی و مراقبت در منزل
ضعف در سیاستگذاری
نارسایی ساختار سازمان
چالش مدیریت منابع انسانی و تامین منابع مالی
ضعف مدیریت فن آوری
ضعف مدیریت دانش و اطلاعات سازمانی
غفلت از شنیدن صدای مشتری و نارضایتی مردم از ارائه خدمات
طولانی شدن پروسه های تصمیم گیری
ناکارآمدی نظام پرداخت و نظارت به پرسنل و خدمات بیمارستانی
غفلت از ابزارهای علمی مدیریت و نقش دانش آموختگان این رشته
نیاز به منطقی نمودن بار مراجعه به پزشک و مصرف منطقی دارو
نیاز به کارآمد نمودن سیستم سلامت کشور در پاسخ به نیازهای مجروحین با توجه به رشد فزاینده حوادث وسوانح و … [۲۸]، [۲۵] و [۴].
مراقبت های بهداشتی بطور فزاینده ای به سمت پیچیدگی و گستردگی می رود. این انتظار غیرواقعی است که بخواهیم یک شیوه خاص برای حل همه مسائل بکار ببریم. مطالعه سولبرگ و همکاران درباره فاکتورهای حیاتی حمایت کننده اجرای تغییرات نشان داد که ترکیب فاکتورهای سازمانی و حرفه ای حیاتی است. در این مطالعه آمده است”توجه کنید که از فاکتورهای متفاوت و گوناگون استفاده کنید و از چندین استراتژی بهره بگیرید”. استراتژی هایی که فعالیت ها و اقدامات متفاوت را ترکیب می کند، همراه با موانع خاص برای تغییر است، ولی معمولا موفق تر از یک مداخله به تنهایی است [۲۷].
تفکرات جدید درباره محیط بهداشت و درمان بعنوان یک سیستم پیچیده بر اهمیت تجربیات با شیوه های متفاوت و کشف بهترین اقدامات تاکید می کند. ما نیاز به یادگیری بیشتر درباره تغییر در دنیای واقعی بهداشت و درمان و تصمیمات حیاتی درباره بهبود و اصلاحات موفقیت آمیز داریم [۲۷]. که یادگیری سازمانی در این امر همانند بسیاری زمینه های دیگر می تواند موثر باشد.
پس از یادگیری درباره تغییر، سازمانی نیاز داریم که آمادگی دائم برای رویارویی با تغییرات بنیادی و سطحی دارد و به طور دائم به عملکرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغییر دائم در زمینه فرصتهای حاصل از جذب مشتری توجه می کند، که همان سازمان چابک است. بعلاوه سازمانهای چابک همیشه برای یادگیری هر چیز جدیدی که باعث افزایش سودآوری ناشی از بهره گیری از فرصتهای جدید می‌شود، نیز آماده اند [۱۸].

۸- بحث و نتیجه گیری
دنیای امروز دنیایی سازمانی است [۸] و تغییر، تحول، بالندگی و بهبود سازمانها،  یکی از بزرگترین خصوصیات سازمانها و موسسات در حوزه رقابتی امروز است [۲]که بهبود کیفیت زندگی مردم را به همراه خود دارند [۸].
امروزه سازمانهای زیادی در مواجهه با افزایش رقابت حاصل از نوآوری های تکنولوژیک و محیط های متغیر بازار و تغییر در تقاضای مشتریان قرار گرفته‌اند که به نظر می رسد با داشتن پیش آگاهی نسبت به تغییر، تصور آن و از آن فراتر پذیرش وقوع قطعی تغییر به جای هراس از آن‌، بهتر می توانند مسیر تغییر را تعیین کرده و حتی خود عامل تحقق آن باشند [۲]. زیرا بهترین راه پیش بینی آینده، خلق آن است.
هر سازمان نیازمند تغییرات برنامه ریزی شده ای است که خود اقدامی منظم در جهت تجدید ساختار سازمان به روشی است که بتواند با شرایط در حال تغییر محیط خارجی خود هماهنگ شود و به هدف های جدید دست یابد. بنابراین این کار مشکل و گاهی پرهزینه می باشد ولی چنین تغییراتی از آن نظر اهمیت دارد که به سازمان کمک می کند خود را با تغییراتی که در سازمان و محیط رخ می دهد و بقای آن را مورد تهدید قرار خواهد داد وفق دهند [۲۹]. زیرا پویایی و استمرار حرکت سازمانها در گرو این تغییرات و انعطاف لازم در مورد هر یک از عملیات ها مبتنی بر اهداف سازمان است [۱].
نکته مهم دیگر این است که تغییر و تحول و روش آن بسیار مهم است بدان معنا که اگر در زمان و مکانی روشی موفق بوده و نمی توان در ملت و کشور دیگر موفق باشد. بنابراین باید تمام الگوهای تغییر با مطالعه عمیق در مورد سازمان و جامعه به کار گرفته شود و تا بتوان از تمام توان کشور و جامعه و بویژه از نیروهای کارآمد و متخصص در مدیریت استفاده بهینه کرد و این در راستای تلاش و همکاری موثر است حتی اگر در مواردی با شکست برخورد کنیم.
همچنین ذکر این نکته ضروری بنظر می رسد که اگر تغییر با مدیریت صحیح همراه باشد، می توان از آن به نحو مثبت برای سازمان بهره جست اما اگر مدیر توانایی برخورد صحیح با تغییر را نداشته باشد، تغییر به بحران تبدیل خواهد شد که می تواند در مواردی حتی به شکست سازمان نیز منجر شود [۱۱]. مدیران برجسته نیز هنگامی که با شرایط پیچیده و تغییرات روبرو می شوند، باید زاویه نگاهشان را تغییر دهند. همچنانکه ادیسون هم هنگام اختراع الکتریسیته، بیش از هر چیز الگوی ذهنی اش را تغییر داده بود. به همین دلیل او هیچ گاه زمانش را صرف بهبود کارکرد شمع نکرد، زیرا او می دانست که باید طرحی نو دراندازد [۴].
تغییر سازمانی فرآیندی پیوسته از آزمایش و تطابق است که توانایی های سازمان را با نیازهای محیط پویا و غیر قطعی امروزی متناسب می سازد. جمع آوری اطلاعات، ارتباطات و یادگیری سازمانی عناصر اصلی این فرآیند هستند [۱۳]. زیرا یادگیری مانند کاتالیزور عمل می کند [۲۱]. از طرفی یکی از اصول چابکی، آموزش و سازمان یادگیرنده است. بعلاوه اصلی ترین نیروی محرک چابکی نیز، تغییر است. [۲]. همانطور که مشاهده می شود و با توجه به مطالب پیش گفته رابطه متقابلی بین تغییر با چابکی و یادگیری سازمانی و همچنین یادگیری با چابکی سازمانی برقرار است.
اگرچه این مفاهیم در گذشته مربوط به سازمان های تجاری و تولیدی بوده اند ولی در بخش خدمات نیز قابل استفاده بوده و به مرور در این بخش نیز گسترش می یابند. لذا این مقاله بدون توجه به نوع تغییرات، ابزارهای کمکی را برای ایجاد تغییرات مفید، استفاده از فرصت ها، سازگاری با تغییرات و …. معرفی می نماید. ابزارهایی که می تواند به نظام سلامت کمک کند تا با تغییرات محیطی به بهترین نحو روبرو شده و تغییراتی را در جهت بهبود وضعیت، دسترسی هر چه بهتر به اهداف نظام سلامت و پاسخگویی به نیازهای مشتریان ایجاد نماید.
چابکی و یادگیری سازمانی دو عامل مهمی هستند که مدیر را قادر می سازند برخورد صحیح، سریع و موثرتری با تغییرات داشته باشد، از فرصت های بالقوه پدید آمده بر اثر تغییر به بهترین نحو استفاده نماید، در جهت‌ بهبود وپیشرفت‌ سازمان‌ وتامین‌‌ اهداف و نیازهای‌ آینده‌ سازمان حرکت کند؛ همچنین محصولات و خدمات با کیفیت بالا و در مدت زمان نسبتاً کوتاه ارائه نماید.
به دلایل متعدد گفته شده در رابطه با مشکلات نظام سلامت، همچون وارد شدن به فضای رقابتی و استفاده از سازوکارهای بازار برای ادامه حیات نیاز به تغییر بیش از پیش احساس می شود. لذا باید برنامه های تغییر و اصلاح برای رسیدن به هدف نظام سلامت و پاسخگویی به نیازها و انتظارات جامعه تدوین شود. که برای موفقیت و تطبیق بهتر با محیط و دستیابی به افزایش کیفیت خدمات، رضایت کارکنان و مشتریان، توان رقابت، کاهش هزینه ها، کاهش زمان ارائه خدمت و….. استفاده از دو عامل یادگیری سازمانی و چابکی سازمانی پیشنهاد می شود.
این دو همچنین می توانند با بهبود مستمر، تیم سازی، توسعه مستمر، آموزش کارکنان چندمهارتی و منعطف، به روز رسانی مهارت های کاری، جستجوی فعال مشکلات، تقویت قابلیت های فردی و تیمی و استقبال از ایده های جدید، قابلیت سازمان را برای ایجاد تغییرات اثربخش، پیشرفت مداوم و خلق آینده افزایش دهند.

مراجع
——————————————————————————–
۱- مشبکی، اصغر. تغییر سرچشمه بالندگی در سازمان: چگونه آن را اجرا کنیم؟ فصلنامه پژوهشی دانشگاه امام صادق(ع)، شماره ۵، بهار ۱۳۷۷، ۱۴۸-۱۲۷٫
۲- ملاحسینی، علی و مصطفوی، شهرزاد. ارزیابی چابکی سازمان با استفاده از منطق فازی، ماهنامه تدبیر، سال هجدهم، شماره ۱۸۶، آبان ۱۳۸۶، ۵-۳٫
۳- عقلمند، سیامک و پوررضا، ابوالقاسم. اصلاح نظام سلامت، فصلنامه رفاه اجتماعی دانشکده علوم بهزیستی و توانبخشی، سال چهارم، شماره ۱۴، پاییز ۱۳۸۳، ۴۰-۳٫
۴- چهاربالش، مریم. تجربه ای موفق در مدیریت، مجله عصر مدیریت، شماره دوم، اردیبهشت ۱۳۸۶، ۴۹-۴۶٫
۵- ابویی اردکان، محمد. نظریه سازمان های یادگیرنده، مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران، ۱۳۷۹، ۴۷-۱٫
۶- رابینز، استیفن پی. مبانی رفتار سازمانی، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، چاپ نهم، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی، تهران، ۱۳۸۴٫
۷- موهانتی، آر. پی و یاداو. او. پی. شناخت مبانی مدیریت تغییر، ترجمه سازمان مدیریت صنعتی ایران، نشریه مدیرساز سازمان مدیریت صنعتی، شماره ۷، ۴-۱٫
۸- جلیل خانی، بهرام. مدیریت تحول، ۱۳۸۴، ۶-۱٫ سایت: http://jalilkhani.blogfa.com/cat-5.aspx

۹- Fred Nickols. Change Management 101: A Primer.2007, 1-11. Available from:http://home.att.net/~OPSINC/change.pdf accessed: 2008/5/12
۱۰- آصف زاده، سعید و رضاپور، عزیز. مدیریت بهداشت و درمان، چاپ اول، انتشارات دانشگاه علوم پزشکی قزوین و حدیث امروز، ۱۳۸۵٫
۱۱- نوروزی، محمدرضا. مدیریت تغییر، بانک مقالات دانشجویی، ۱۳۸۶، ۶-۱٫ سایت: www.maghaleh.net
۱۲- رابینز، استیفن. تئوری سازمان. ترجمه سید مهدی الوانی و حسن دانائی فرد، چاپ هشتم، انتشارات صفار، تهران، ۱۳۸۳٫
۱۳- یادگیری سازمانی پارادایم جدید در مدیریت، ترجمه فاطمه طاهری، ماهنامه تدبیر، سال هجدهم، شماره ۱۸۸، دی ۱۳۸۶، ۴-۱٫
۱۴- مصدق راد، علی محمد. کلیات مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی، چاپ اول، انتشارات موسسه فرهنگی هنری دیباگران تهران، ۱۳۸۱٫
۱۵- ایران نژاد پاریزی، مهدی و ساسان گهر، پرویز. سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل، چاپ هفتم، انتشارات موسسه عالی بانکداری ایران، تهران، ۱۳۸۲٫
۱۶- گاتو، رکس پی. چگونه تغییر سازمانی را رهبری کنیم؟ ترجمه مجید امیدوار. سایت راهکار مدیریت، ۱۳۸۴، ۷-۱٫ سایت:http://www.mgtsolution.com/olib/476687322.aspx تاریخ دسترسی: ۳۱/۳/۱۳۸۷
۱۷- لندروم، نانسی؛ هاول، جان و پریس، لوری. رهبری دگرگونیهای اساسی، ترجمه سازمان مدیریت صنعتی ایران، نشریه مدیرساز سازمان مدیریت صنعتی، شماره ۷، ۱۰-۱٫
۱۸- شهابی، بهنام. بعد انسانی چابکی سازمان، ماهنامه تدبیر، سال هفدهم، شماره ۱۷۵، آذر ۱۳۸۵، ۲۴-۲۱٫
۱۹- کروسیتو، مدلاین و یوسف، محمد. جنبه انسانی چابکی سازمانی، ترجمه پویا جوانبخت، نشریه مدیرساز سازمان مدیریت صنعتی، شماره ۱۳، ۱۱-۱٫
۲۰- نژاد حاجی علی ایرانی، فرهاد. به سوی سازمان های یاد گیرنده، ماهنامه تدبیر، شماره ۱۰۹، دی ۱۳۷۹، ۶۳-۶۱٫
۲۱- کرامتی، محمد رضا. سازماندهی گروههای مشارکتی در سازمان های یادگیرنده، ماهنامه تدبیر، سال هفدهم، شماره ۱۷۸، اسفند ۱۳۸۵، ۵-۱٫
۲۲- آرمسترانگ، مایکل. نام عوض شده ولی آیا بازی همان است؟ ترجمه پویا جوانبخت، نشریه مدیرساز سازمان مدیریت صنعتی، شماره ۱۵، ۸-۱٫
۲۳- مرکز اطلاعات فنی ایران، نقش یادگیری در ساماندهی سازمان های اقتصادی، ۱۳۸۶، ۲-۱٫ سایت: http://www.tici.info/default.aspx?dir=Learn_wmn&file=Nagsh.htm
۲۴- راث ول، ویلیام جی و مرکوارد، میشل جی. یادگیری در عمل، ترجمه محمد حسین لطف اله همدانی، نشریه مدیرساز سازمان مدیریت صنعتی، شماره ۹، ۴-۱٫
۲۵- مرزبان، سیما، ده مشکل و ده راهکار برای نظام سلامت ایران، ۱۳۸۷، ۷-۱، تاریخ دسترسی: ۱۲/۷/۱۳۸۷، سایت: http://www.pezeshk.us/?p=12631
۲۶- Play your role in health care reform. Available from:http://www.experiencepoint.com/index.cfm?func=products.experiencechange_healthare Accessed: 2008/5/12
۲۷- R Grol, R Baker, F Moss. Quality improvement research: understanding the science of change in health care. Quality and Safety in Health Care, 2002; 11:110-111. http://qshc.bmj.com/cgi/reprint/11/2/110
۲۸- نبی لو، بهرام. بهداشت و درمان الگوهای برتری سازمانی ، ماهنامه تدبیر، شماره ۱۴۵، ۱۳۸۳٫
۲۹- لاجوردی، سید جلال. برنامه ریزی برای مواجهه با تغییر در سازمان. مجله مدیر امروز، شماره پنجم، بهار ۱۳۸۷، ۶۸-۶۵٫

این مطالب را نیز ببینید!

نشست هم اندیشی کانون های دانشجویی

دکترخلیل علی محمدزاده معاون آموزشی دانشگاه علوم پزشکی آزاد اسلامی واحد تهران در نشست هم ...